商流与物流结合后,新达达的未来在哪里?

36氪 2016-07-13 11:16:31 达达 物流 商流
[思路网注] 京东到家与达达合并已过两月。彼时,有人认为2亿美元被换走47.4%股份于达达是一种妥协,毕竟其估值在2015年末已过10亿美元,双方有抱团取暖之意


京东到家与达达合并已过两月。彼时,有人认为2亿美元被换走47.4%股份于达达是一种妥协,毕竟其估值在2015年末已过10亿美元,双方有抱团取暖之意;也有人认为合并乃O2O之必然趋势,合并后降低亏损、扩大网络,皆大欢喜。

而作为达达创始人和“新达达”的CEO,蒯佳祺当初是如何做出这个决策的?抛开资本层面,这两个月“新达达”发生了什么,未来的业务增长点又在哪里?带着这些问题,36氪对其进行了一次专访,不妨看看他怎么说。

回顾此次合并,蒯佳祺认为这是比较自然的过程,其实在2015年10月美团和点评合并后,他便察觉O2O行业的整合将被加剧,而作为从未接受站队的达达,彼时便开始寻觅战略合作对象。那最终为何是京东?除了“双方有相似的价值观”外,蒯佳琪认为京东以物流为核心的属性(10万余人的团队中8万人以上都是配送和仓配人员)将与达达产生化学反应,体现在物流、供应链流量三点:

物流:达达此前专注最后三公里的物流,而被融入京东干线、仓配和配送站体系后,便组成了更大的网络。一个里程碑事件是,新达达在京东618店庆当日为京东商城配送超过100万单;

供应链:供应链能力往往是互联网公司所匮乏的,但蒯佳琪认为供应链能力将是O2O行业未来的决胜点。双方合作后,新达达可获得京东的供应链资源,供应商政策、价格等资源全部对接;

流量:京东的流量与品牌将对新达达倾斜,这被认为合情合理;

基于此,新达达的定位就是本地物流和O2O、电商平台。本地物流仍是其核心竞争力,尤其在证明了可以衔接京东商城物流体系后,新达达希望在同城配送领域做更多尝试,并开放服务给更多的电商客户,这点在下文会提到。此外,蒯佳琪提到虽然京东成为公司第一大股东,但原有的管理层团队仍然保持对公司的掌控。

合并带来的直接好处:城市扩张、订单密度提升、减少亏损

两者合并前,京东到家拥有近千名员工、达达则有四百余名员工。在与京东合作之前,达达覆盖约40个城市,而借助京东商城配送站带来的订单,新达达已覆盖约200个城市,整体每日单量数十万。蒯佳琪称,由达达负责把包裹从配送站送货上门,在保持统筹率和服务质量的前提下,成本低于自建团队;达达也因此增加订单提升收入,且由于京东商城的订单对于时效性的要求比O2O订单更弱(前者三小时、后者一小时),新达达在6月的订单密度提高了百分之十几的量级。

此外,蒯佳琪称新达达自2016年开始每个月都在降低每单的补贴,并且平台抽佣的比例逐渐提升,已经开始出现盈利城市。不难理解,之所以补贴就是为了拉升供需双边网络,供需都强时每个配送员接到的单量越来越多,平台便可以在每单中抽取更多佣金;而供给强对商家而言也是服务质量提升,在形成局部市场垄断时,自然也可以从中赚钱。实际上,6个月前达达完成3亿美元D轮融资并上线外卖平台“派乐趣”,目的便是为了提升物流订单密度。

蒯佳琪还透露,新达达累计融资超过6亿美金(包含京东入股),目前账上还有超过4亿美金,尚且不急于盈利。

尽管直接与饿了么、美团外卖产生了竞争,新达达仍有一半的订单来自这些外卖平台,主要是因为商家与达达直接对接而非使用外卖平台接口。B端的订单曾经是达达的主要来源,而京东到家则直接补充了2C业务,包括沃尔玛在中国的实体门店将与其合作,不过这一Offline to Online的服务还称不上成功。

什么是商超、生鲜到家O2O发展的最大障碍?

京东曾经以7亿美元入股永辉超市,直到半年后才在京东到家上线合作,为什么商超、生鲜到家服务没有像打车、外卖一样快速爆发?蒯佳琪如此回答:

产品标准化程度相对较低,打车与外卖的产品都是标准化的,从A地送到B地即可。而商超、生鲜的非标性产生了阻碍;

打车、外卖不涉及供应链,但商超、生鲜供应链会涉及繁多的供应商,存在产地限制、季节限制等等;

基于这两点,商超、生鲜被电商化的难度比较高,对基础设施的要求也更高。互联网会先去改造基础设施比较简单、比较标准化的市场,之后才会逐步改造相对复杂的市场。

而生鲜O2O最大的难题远不止于配送,更难的是上游环节的梳理,比如从商超取货时,商超内部的库存管理、拣货和配送的交接等环节都需要重新制定。也有人认为,商超一般会以不怎么赚钱的生鲜产品吸引客流,靠其他产品赚钱,而到家O2O则一定程度上略去了“逛”的环节,也就减少了高毛利产品销量。但蒯佳琪认为,O2O本质是帮超市获得不爱去逛的年轻用户、刺激其购物,故而会对超市形成增量。目前华东区域的三江超市连锁与其合作后,带来至少10%到15%的增量。

此外,蒯佳琪不久前到美国与Instacart公司交流,也带回一些经验。红杉资本于1999年投资Webvan后一年便上市,再过一年又轰然倒塌,一时成为著名的失败案例,但做的事其实和今天的Instacart是一样的——生鲜到家;不同的是,Instacart从2012年创建至今主要靠与商超建立合作关系,而Webvan是自建仓库、车队。

要形成稳固的合作关系,从库存甚至源头采购就要开始做,并由线上为其提供数据,对接并改善其信息管理系统。而线上线下的结合主要在两方面:

会使超市的管理更数据化,超市每天都会盘点库存、货存永远很高,且缺货严重,不清楚哪些商品卖得好,而线上数据化管理可以起优化作用;

超市原本的经营模式是一半场地做自营,一半作为商业地产出租,这种线下商业聚合体正受到电商竞争,使其成本出现压力。O2O可以使其在获得额外订单的同时不必增加地产面积;

本质上零售的钱是“省出来的”,在净利润只有2-5个点的情况下,拼的还是精细化运营。当用户逐渐有了支付运费的习惯时,到家O2O的难题便主要集中在上述的上游环节了。新达达能否与沃尔玛产生化学反应还需时间考证。

而新达达最大的野心,其实是同城配送

物流的本质与核心是一张网络,当新达达的几十万活跃配送员足够密集时,向距离更长的同城配送扩张也顺理成章。蒯佳琪表示,新达达将从最后三公里配送延展到十公里、二十公里的同城配送,相应的服务对象也希望扩展至各个品类,包括做传统的电商物流。

把眼光放到美国,目前Uber公司负责快递业务的Uber Everything团队已有数百人,UberRush服务上线已经接近一年。若不是精力都放在出行业务的竞争上,滴滴或许早已推出类似服务,但可能要被新达达捷足先登了。

达达希望以文件、小物品切入,而非同城货运面向的搬家、大件货运市场。除了公务件之外,蒯佳琪发现有大量的电商订单实际上是同城交易,且比例越来越高。而传统需要经过一次中转,并非时效最优,达达则可以提供直送服务,速度更快。实际上,新达达也在与快递公司合作解决其订单波动问题。

蒯佳琪认为,如果能够实现两小时的电商配送、且价格合理的话,可能整个电商的需求又会被极大的释放出来。而随着电商、O2O的发展,同城快递应该至少占到整个快递市场的一半以上(蒯佳琪透露,目前几家较大的快递公司同城比例已经超过30%),这就是新达达瞄准的市场。

此外,达达配送员也在尝试非物流服务,比如帮“地图”做线下的采点、收集,帮京东金融做线下的商户的推广,以及商户的校验,此前派乐趣的推广几乎都是配送员做的。

最近前链家CFO入职新达达,公司也开始尝试金融业务和投资并购。目前达达商城月销售额达数千万员,商品包括保温箱、电动车等,提供分期付款服务。投资方面,新达达希望在最后三公里运力或者同城、仓配、干线领域进行资本参与,另外也希望接触“之前相互竞争但志趣相投”的团队。

追本溯源,达达提供了三点核心价值:

电商、O2O的物流需求存在波动性,活动期间和平日存在波峰波谷,众包运力的灵活性可以为其节省成本;

盘活社会闲散人力资源,实现共享经济;

运力池形成规模后可以帮助新的交易形态快速落地;

达达的快速崛起证明了行业风口下刚需底层服务的价值;与京东到家合并则试图证明,物流密集网络的重要性以及商流支持产生的协同效应;而也许不久之后,你会看到一袭蓝衣的配送员跑的比原来更远。

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