当全世界都在恐慌,为什么华为还在涨工资?

正和岛 2016-07-16 09:55:25 华为
[思路网注] 华为主张赚小钱不赚大钱,不追求利润最大化,只追求合理的利润,而企业要长期保持更低的交易成本,就要不断加大对未来的投入,不断改进管理,提高运营效率,改善商业环境。
   

  华为主张赚小钱不赚大钱,不追求利润最大化,只追求合理的利润,而企业要长期保持更低的交易成本,就要不断加大对未来的投入,不断改进管理,提高运营效率,改善商业环境。这其中的道理看似简单,但能把简单的道理做到极致就不简单。本文的阐述就是围绕华为的商业模式展开的。

“深淘滩,低作堰”是华为商业模式的生动写照

“深淘滩,低作堰”,是李冰父子2000多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园和罗马水渠、澡堂,已荡然无存,而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么?李冰留下“深淘滩,低作堰”的治水准则,是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理,远远超出了治水本身。华为公司若想长存,这些准则也是适用于我们的。(来源:《深淘滩,低作堰》,2009)

深淘滩,就是确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;同时不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务……低作堰,就是节制对利润的贪欲,不要因短期目标而牺牲长期目标,自己留存的利润少一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。(来源:任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话,2009)

我们一切出发点都是为了客户,其实最后得益的还是我们自己。有人说,我们对客户那么好,客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩,低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱,只留着必要的利润,只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去,让给客户,让给合作伙伴,让给竞争对手,这样我们才会越来越强大,这就是“深淘滩,低作堰”。大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障,就永远不会死亡。

我们公司经营目标不能追求利润最大化,我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来,伤害了战略地位。“深淘滩,低作堰”,大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。我们要从丰田事件中接受教训。

我们还是深淘滩,低作堰,就是我们不想赚很多的钱,但是我们也不能老是亏钱。低作堰嘛,我们有薄薄的利润,多余的水留给客户与供应商。这样我就能保持生存能力。你只要活到最后你一定是最厉害的,因为你每次合作的时候都要跟强手竞争,留着活下来的都是蛟龙。

我们要保持“深淘滩,低作堰”的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人;多栽花少栽刺,多些朋友,少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是一家独秀。

节制自己对利润的贪欲,赚小钱不赚大钱

为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱?这就是商业模式。因为电信网络不太挣钱了,有些设备供应商减少了有些方面的投资,才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时,我们继续赚小钱,谁想进这个行业赚大钱是不可能的。他要赚小钱,他能不能耐得住这个寂寞?耐不住寂寞他就不干了,还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态,不谋求赚大钱,最终我们能持久赚钱。赚小钱,如果分配不是很差,还过得去,大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益,想赚大钱,就是在自己埋葬自己。

华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱,人家做半导体的挣大钱,但是挣大钱的死得快,因为大家眼红,拼命进入。我们挣小钱怎么死呢?我们这么努力,比不上一个房地产公司,上帝先让我们死,就有点不公平。我和欧盟副主席聊天,他问我:全世界的经济都这么困难,你怎么敢大发展?我说第一点,我们的消费是小额消费,经济危机和小额消费没关系,比如你欠我的钱,我还是要打电话找你要钱,打电话就是小额消费。第二点,我们的盈利能力还不如餐馆的毛利率高,也不如房地产公司高,还能让我们垮到哪儿去,我们垮不了。所以当全世界都在摇摆,都人心惶惶的时候,华为公司除了下面的人瞎惶惶以外,我们没有慌,我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资,而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定?就是我们长期挣小钱。

我们能不能熬过这个5年的困难时期?首先要分析清楚我们该如何活过去。如果我们还是说,我们的设备有多好,应该多卖点钱,我就要给大家再讲讲王小二卖豆腐的故事。大家知道,超稳定的情况下,所有产品都是薄利,靠规模来取胜。现在我们有信心说,信息产业的方向是朝向传统产业发展,我们组织结构的改革,方向是对的。很多员工会问薄利怎么能养活高工资,其实我们的交换机就卖得很便宜,卖得多、量大,利润就起来了。(来源:《认清形势,坚定信心,以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》,2002)

我司要成为世界主流电信设备供应商,价格一定是低重心的。运营商之间的并购整合,造成我们全球价格透明,利润壁垒被打开,对此我们要有充分的思想准备。我们要积极应对这种变化,要在变化中生存,关键是要提高运营效率。

我们要追求合理的利润,不能太高价,过高的价格就会有人进来。也不能太低价,太低价会破坏产业环境,自己也会生存不下去。任何一种产品都可能经历不盈利到盈利的过程,我们要用产品长期的盈利战略支持短期的不盈利战略,关键是要设置一个边际成本点,超过了这个规模量的点之后就能够盈利。

降低内外交易成本,紧紧抓住大地

要研究历代封建王朝是怎么覆灭的。当新一代皇帝取代旧主时,他成本是比较低的,因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族,已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了十几个儿子、女儿,每个子女都有一个王府,都要供养王府。他们的子女又继续繁衍,经过几十代以后,这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不堪忍受,就又推翻了它,它又重复了前朝的命运。华为如果积累了这种病,不要几年就会破产。秦人不暇自哀而后人哀之,后人哀之而不鉴之,亦使后人而复哀后人也。

单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中,有可能占据了非常大的市场,从而将成本摊薄,并持续把成本也能控制得住,这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模,别人通过技术突破也是可以很快追上来的。

新技术对商业成功的决定作用将有所淡化,经营低成本将成为竞争的关键要素,我们未来的生存发展靠的是管理进步。我们要坚定不移地保持低重心,紧紧抓住土地。首先要抢地盘,抢到地盘后再生根开花。

我们要背靠大地,大地是母亲,力量无穷,要坚定高质量、低成本的战略。

将来互联网产生的价值,可能既不是管道公司赚钱,也不是互联网公司赚钱,而是其他实体公司挖掘应用这些信息赚了钱。管道公司和互联网公司都是为了未来的世界。华为商业模式应该是保证持续盈利,不一定比别人赚得多,能活下去就是最后胜利。(来源:任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言)

不断挖掘内部潜力,确保对未来的投入

要提高我们的内部运作质量,降低运作成本,必须建立一个非常优质的管理体系,包括考核、激励等一系列高度有效的管理平台,把无效的成分剔除出去。

价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路,不仅在各个运作环节寻找优化,而且在人的工资薪酬上,要理智合理地控制,不然客户是不会接受你的员工的舒适的工作与生活,以及员工的高工资高成本凌驾在他们头上的。

所有的运作都要考虑内部运作成本,一定要避免庞大的非作战高成本。

当前在预算考核中,我们压缩的是内部运作成本,而不是客户及供应商界面的管理费用,各个部门要真正地理解。压缩内部运作成本,才有利于机关组织的大部门制与联席化,流程优化及简化。

我们使员工充分认识到长远利益与短期利益的关系,认识到了长远投入的重大意义,避免了杀鸡取卵的短期行为。公司成立之初,选择了通信产品,是十分幼稚的,当时没有想到我们面对的竞争对手是世界著名公司。在这种危机感的驱使下,公司在95%的员工没有房子住的情况下,每年不惜投巨资用于研究开发、市场拓展和人才培养。也正是由于这种巨大的压力,形成了内部的高度团结、高度统一;大庆人“先生产后生活”的精神在华为得到了全体员工的理解。

未来的信息管道像太平洋那么粗。华为进行投资的目的不是为了换取资本收益,而是要用赚的钱扩充这个管道的直径和能力,促进未来的成长,使得我们做的管道像太平洋那么粗,以巩固公司在这个领域的地位。

大投入的滞后效应,一定会使我们过一段紧日子的。不过只要有饭吃就行,有饭吃队伍就存在,没饭吃规模再大也不行。

要舍得打炮弹,用现代化的方法做现代化的东西,抢占制高点。我们现在打仗要重视武器,要用武器打仗。以前因为穷,所以我们强调自力更生,强调一次投片成功,强调自己开发测试工具,现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品,要敢于投入。把天下打下来,就可以赚更多的钱。我们要舍得打炮弹,把山头打下来,下面的矿藏就都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片,要敢于投资,为未来做准备。

我们现在要保持一定的投资强度,投资要聚焦到战略制高点上来,抢了战略制高点,产品不卖得那么便宜,盈利的钱去做先进性的研究。

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