21年市值3500亿,他是如何做到的?

投资界 2016-07-25 15:32:53 亚马逊 市值
[思路网注] 支撑亚马逊飞轮的,是基于客户体验三大支柱:丰富的选择、便利和低价,强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。

支撑亚马逊飞轮的,是基于客户体验三大支柱:丰富的选择、便利和低价,强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。

来源:投资界

作者:米龙谷

3500亿美元是什么概念?再通俗来讲,它比中国在美上市的所有电商企业,包括阿里巴巴(1971亿美元)、京东(284亿美元)、唯品会(71亿美元)、聚美优品(5.8亿美元)等的市值之和还要多。

2016年(北京时间)7月9日凌晨,成立21年的亚马逊市值超3500亿美元,全球仅次于谷歌,沃尔玛成立了半个多世纪,市值仅仅为2300亿美元。

从1995年靠网上卖书起家,亚马逊是如何做到千亿级别的企业的?

拒绝丰厚待遇,踏上创业之路

1994年,在一次上网冲浪时,贝佐斯偶然进入一个网站,看到了一个数字—2300%,互联网使用人数每年以这个速度在成长。当时西雅图的微软已经逐渐长大了,贝佐斯看到这个数字后,眼里放光,希望自己像微软一样。在IT行业取得成功,做网络浪尖上的弄潮儿。

贝佐斯列出了20多种商品,然后逐项淘汰,精简为书籍和音乐制品,最后他选定了先卖书籍。书籍特别适于在网上展示,而且美国作为出版大国,图书有130万种之多,而音乐制品仅20~30万种;图书发行业市场空间较大,这个行业年销售额为2600亿美元,但拥有1000余家分店的美国最大连锁书店、也是全球第一大书店年销售额,也仅占12%。

几周后,他就拒绝丰厚的待遇,踏上了创业之路。贝佐斯通知搬家公司说,一旦在科罗拉多州、俄勒冈州或华盛顿州这三处选定地方后即刻通知他们,便匆匆上路西行。他让妻子负责开车,自己则迫不及待地用一台笔记本电脑匆匆起草一份商业计划,又迫不及待地用移动电话联络筹集启动资金。

1995年,贝佐斯从纽约搬到西雅图。他之所以选定西雅图,是因为这里有现成的技术人才,而且离大型渠道分销商Ingram图书部门的俄勒冈仓库十分接近。贝佐斯用30万美元的启动资金,在西雅图郊区租来的车库中,创建了全美第一家网络零售公司——Amazon.com(亚马逊公司)。贝佐斯用全世界最大的一条河流来命名自己的公司,是希望它能成为图书公司中名副其实的“亚马逊”。

长远战略是成功之本,奉行用户至上

贝佐斯认为,长远战略才是成功之本。他在一次采访时曾经说道:“如果你的经营规划只有3年,那么你就要同很多人竞争,如果你有未来7年的发展规划,那么你的竞争对手就会少很多,因为很少有人会立足于长远的发展。在亚马逊,我们无论做什么事都要它至少有5到7年的发展。播撒种子、看着它发芽成长,这就是我们乐意从事的事业,我们就这么固执。”

贝佐斯每个季度都会与助手会面,评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩,保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标,同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。贝佐斯每当他不得不做出重大决策时,他常常会以这种方式来思考问题,假设自己80岁高龄时,对这种选择是一种什么样的态度。

“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”从创立亚马逊的第一天起,客户体验就是贝索斯的商业信条,无论是在高速发展时期,还是在2000年左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼,贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。

提升客户体验,是亚马逊一贯的战略,它简单而又务实,令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国,能从上到下迅速理解和贯穿执行。

在亚马逊,每个人都知道“飞轮”,其起点就是客户体验,这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为,在亚马逊的飞轮里,当客户体验更好的时候,流量自然会增加,更多的流量会吸引卖家来网上卖东西,这样消费者就有了更多更丰富的选品,以及获得更方便的服务,这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长,亚马逊的运营成本会被分摊,成本结构将会更加合理,可以将省下来的钱返还给消费者,以形成低价,这也是提升客户体验的一个重要因素。

支撑亚马逊飞轮的,是基于客户体验三大支柱:丰富的选择、便利和低价,强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一年,它的合作伙伴是美国在线、雅虎、Excite、网景、Geocities等企业,它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大。然而,经过10多年的长跑后,这些互联网明星们有的倒闭,有的尽显颓势,但是专注于提升客户体验的亚马逊,却如贝索斯所期望的那样,越来越“重”、市值越来越高。

独特的经营之道,坚持多元化发展

在公司起步阶段,为了让亚马逊在传统书店如林的竞争压力中站稳脚跟,贝佐斯花了1年时间来建设网站和数据库。同时,他对网络界面进行了人性化的改造,给客户舒适的视觉效果,方便地选取服务。

而在设立数据库方面,他更是小心谨慎,光软件测试,就用了3个月。时间证明了贝佐斯的做法极其正确。凭着这些优势,1995年7月,亚马逊正式打开了它的“虚拟商务大门”。在与市场的争夺中,亚马逊的优势渐渐显出。

首先,亚马逊是最便宜的书店之一,它天天都在打折,几乎是举世最大的折扣者,有高达30万种以上的书目可以进行购买折扣优惠。在亚马逊网上购书,因为有强大的技术支持,一般三秒钟之内就可得到回应,大大节省了顾客的时间。在网络上,亚马逊可以拿出250万册的书目来。贝佐斯说:“如果有机会把亚马逊所提供的目录以书面的方式印制出来的话,大概相当于7本纽约市电话簿的分量”。

速度也同样表现在库存货物的更新上。亚马逊除了200册的畅销书种外,几乎不存在库存。但即使是这个库存,亚马逊更新的频率还是让人吃惊。有个数据显示,亚马逊每年更换库存达150次之多,这个数据不仅表现了亚马逊的速度,也表现了它的销量。

贝佐斯是互联网上货真价实的革新者。亚马逊拥有3万个“委托机构”,这些“委托机构”在各自的网站上,为亚马逊推出的书籍进行推荐工作。

当上网的访客在它们的网站上以点选的方式购买推荐的书籍时,这些“关系机构”可以向亚马逊抽取15%的佣金。同时,贝佐斯还协助定义了一个以购物网站为中心的互联网社区。这个社区的编辑内容每天都会更新,同时还提供了“读者书评”和“续写小说”的服务,他是第一个在网络上采用这种方式的人,仅这两项小创新,至少为亚马逊增加了近40万名的顾客。

通过这一系列的努力,亚马逊渐渐强大起来,贝佐斯的眼光也放得更远。1998年3月,亚马逊开通了儿童书店,虽然这时的亚马逊,已经是网上最大最出名的书店了,但贝佐斯继续以他的理论引导着亚马逊向更远的目标发展。6月份,亚马逊音乐商店开张;7月,与Intuit个人理财网站及精选桌面软件合作;10月,打进欧洲大陆市场;11月。加售录像带与其他礼品;1999年2月,买下药店网站股权,并投资药店网站;3月,投资宠物网站,同期成立网络拍卖站;5月,投资家庭用品网站。

如今,亚马逊公司已经是销售多元化产品的公司。音乐零售CD,录影带和DVD,软体,家电,厨房工具,草坪和庭院项目,玩具,服装,体育用品,鲜美食品,首饰,手表,健康和个人关心项目,美容品,乐器等等,应有尽有。

在数字商品的交付上,Kindle是贝索斯引以为傲的创新。从2007年推出以来,贝索斯总是在致股东信中强调,无论采用WiFi还是3G,从Kindle上下载一本书的时间不超过60秒。

2011年10月,卓越亚马逊正式更名为亚马逊中国,同时启用了为中国消费者量身定做的世界最短域名z点cn。帮助消费者能够更快、更便捷地访问亚马逊中国网站,也大大便利了移动设备用户的访问。

亚马逊中国发展迅速,每年都保持了高速增长,用户数量也大幅增加。已拥有28大类,近600万种的产品。2012年9月6日,亚马逊在发布会上发布了新款Kindle Fire平板电脑,以及带屏幕背光功能的Kindle Paperwhite电子阅读器。

作为一个公司,找到最适合自己的方向非常关键。据统计,到目前为止,亚马逊在中国已拥有11个运营中心,仓储物流总面积超过70万平方米。亚马逊中国已经成为除亚马逊美国本土之外最大的运营网络。

随附:贝佐斯6条管理哲学

1、集体阅读,写下新创意

在亚马逊,高管会议一开始并不是电话会议或PowerPoint文稿演示,而是阅读,大量阅读。贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说,更关键的则是写作备忘录的技能。他说:“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路,你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”

正如创业者、作家本·卡斯诺查(Ben Casnocha)所言,当你在讲话时,观众很容易就能填补你创意的空白,让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来,就能让他们全面考虑一个创意的每个细节,令其在未来的几年里更经得起考验。

2、让团队成员成为企业主人

相比硅谷其他传科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段,亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐,相反,会将薪水压得很低,甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用,而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。

亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称:“我们很清楚,亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工,每一名员工都希望成为主人,因此就应该让他们成为主人。”

3、遵循“两个披萨”原则

贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报》曾经报道,一位亚马逊前高管回忆说,在一次活动上,有几位经理建议员工应该加强交流,但贝佐斯站起来说,“不行,交流是可怕的!”

相反,贝佐斯主张企业应该实行分散管理,甚至陷入无组织状态也无关紧要,只有在这种氛围下,独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。他认为,要让团队尽可能的小,同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说,他对“两个披萨原则”推崇备至:如果两个披萨都喂不饱一个团队,那说明它太大了。

4、专门拿出时间思考未来

贝佐斯每周都会预留出两天时间来畅想生活,寻找新的创意。有时,他只是上上网,或者是沉浸在自己的世界里。

5、对长远目标例行“签到”

贝佐斯每个季度都会与助手会面,评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩,保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标,同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。

6、逆向工作法

在创立以后的近二十年里,从线上销售图书起家的亚马逊,不断进军音乐、云存储、内容制作等新领域,这些尝试看似随意,实则都有一个共同的目标,那就是一切从顾客的需求出发。这种“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能导向法”(skills-forward),在后一种做法中,个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。

贝佐斯在2008年致股东的一封信中写道:“最终,现有的技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练,永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”

贝佐斯还将这种逻辑应用到他的个人生活中,每当他不得不做出重大决策时,他常常会以这种方式来思考问题,假设自己80岁高龄时,对这种选择是一种什么样的态度。

贝佐斯坦露,当他在考虑是否辞职创办亚马逊时,害怕因错失互联网机遇而后悔不已的心理最终促使他做出了抉择:“我会对离开华尔街后悔吗?不会。我会对因为没有抓住互联网迅猛发展的大好机遇而后悔吗?是的。”

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