超市升级,2016年的核心是什么?

超市人之家 2016-08-19 10:03:59 商超 零售 资本
[思路网注] 电商兴起之时,超市一片哀嚎,当电商回归线下是,超市似乎又看到了胜利的曙光。互联网还在继续,超市将会发生什么变化?如何才能掌握主动,顺势而为?

一、商业到了精心思考内容系统的时候

当资本和商业模式甚嚣尘上之后,商业又重新从形式回归到内容探索。风口呼呼的时代,有时你得追求形式,跟着时代一起浮躁,而更多时候还是要平心静气、笃实的去创造顾客赖以赞誉的价值。就像爱情,浪漫可在某些时候,平淡、包容和付出才是本真。很多事,越简单越不容易,时间长河中,大量平淡的不易才积累起商业的厚重,而那一过程,份外的熬人!接下来相当长的时间里,可能每个行业都要做好熬内容的准备。坦然面对平凡、面对下跌、面对残酷,也许要成为企业的气度和智慧!

因为泛媒体化,现今的许多企业都很躁动,“比较”让大家都很难受。所以我很佩服7-11的铃木敏文,他可以永远不在意友商,也不鼓励员工去竞争对手调查,而是持续创造,站在顾客的立场上,提供新的时代内容。

很多时候我都在想,我们怎样才能把事情做的更好?内容到底是什么?

二、商业零售的概念内容

站到顾客的立场上,匹配顾客生活方式,并以效率卓越的、不断更新的经营形式提供价值,应该是商业零售的内容。所以:

商业要追求匹配顾客生活方式

顾客购买生鲜,事实上购买的是营养和健康;顾客购买食品,追求的应该是休闲;顾客购买百货,需要的是一种解决方案。从这些角度讲,零售的文宣,零售现场的陈列场景,应当传达的是生活的美好,而不仅仅是特价和丰富,货满堆山真的是顾客需要的吗?

比如非要开大卖场,如果三万多的经营面积,有没有转型成小型社区购物中心的可能?比如超市面积缩成3000~4000㎡,大量增设集合店,建筑体多出开设出口,增加社区餐饮和品牌专卖店,更加去适应社区便利集合?这样是否更适合生活方式的变化?

再如超市开店,大卖场作为仓库,甚至主要开仓储店,员工全部配送员化,我只配送门店周围5公里,泛商圈化,顾客“你不来”是吧,那“我去”,员工原来呆在货架中间发呆,现在全部变成接单员、送货员,可能吗?同样,适应顾客生活方式变化!

再如选品,如果店铺销售的东西只有开车来搬才有人买或必须专业送货,而门店也没有停车位,门店这类商品准备卖给谁呢?适应什么样的生活方式呢?

还有渠道的问题,渠道本质是顾客生活方式的延续:

从这些角度,主营生鲜食品的超市还是应该大力布局网点,而百货店,必须往线上走,所以企业讨论线上线下的资源配比、轻资产还是重资产时,生活方式决定未来!

这样也带来企业内部的反思:

(1)企业的重点品种与顾客生活方式渠道特征是否匹配?企业是否有进入新渠道的必要?

(2)顾客的渠道印象与我的渠道表现是否一致,我要做什么样的加减乘除?

(3)企业的资源能力与渠道投入及节奏如何选择?

2商业要追求效率

效率点是什么,是顾客的痛点,员工的痛点,高层的痛点!

极致效率核心是顾客价值效率。企业追求的不该仅是费用更低、毛利率和利润率更高,而要思考的是商品周转更快,毛利更高背后的逻辑。我们看到最近生意下跌,多数企业最大的措施是“人员优化”,结果往往是优秀员工走了,现场陷入恶性循环,企业所追求的“劳效”获得提升,经营却是持续下滑。很多上市公司,减人、建体系等管理目标往往达到了,而顾客效率指标往往都做不到。企业的效率评价如果不以顾客维度为主,长期来看经营必死!

效率需要投入。企业必须投入资金解决那些顾客和内部员工都认为烦心的事情。我们看到现在许多企业在等死,生意不好,什么都不敢动,要么就纯换装修。企业必须站到顾客生活内容的立场上,投入钱装修破败的现场、增加缺失的设施设备、清理不动销库存、增加服务项目、放弃要死不活的合作伙伴!反思作为一个普通人而非专业人士或内部人士,这感觉,你要吗?

就像7-11铃木敏文所说:“回归平常生活,就不难领会消费者的内心”,“必须时刻铭记为顾客创造附加价值”!拿超市生鲜加工中心来说,务实的企业做“常温+冷链”,稍微有些追求的做“常温+冷链+部分粗加工”,当我看到日本便利店便当流水线后,我很感慨,那才是超市真正的玩家!

所以,企业如果还认为简单的搬搬货赚赚差价,通过更好的品类结构和促销组合还可以生存很好,可能是注定缺乏未来!我现在能理解,为什么未来好的商业一定是重资产模式!李志刚《创京东》中有这么一段:“重资产模式正是这几年涌现的创业公司的特点,纯粹的轻公司,商业价值越来越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活,变成必须得做,无法绕过的事情”。

效率需要快速行动。企业必须有心快刀斩乱麻,必须有魄力大胆更换没用的人,没效率的事。危重时期,管理从来不应该温情脉脉,理性必须更加冷酷,再起头,企业必须有传教士和杀手的两大特性!这让我想起最近接触的一个社区OTO项目负责人,他和我说他们团队很多决策是吃饭、喝茶、甚至上厕所碰到的功夫都可能定下来的,交了很多学费,但有了很多心得,感觉很好!他说一个部门周末不愿加班,他把整个部门去掉了!

我和他讲他们的APP上缺少顾客沟通模块,一分钟以后,他和我说他的IT部门已经开始动手设计了,我当时有点惊呆了!很多企业有个系统需求后,一般程序是使用部门申请、上级部门审核审批、IT部门评估、系统公司沟通然后才开始实施,中间可能还反复几次!

效率动态体现在关键领域。企业可以先轻再重,最好是一开始就重。效率,体现为对顾客价值真正的质量管控!所以从这个角度,我看好重资产的生鲜OTO的未来,比如天天果园,所有苦逼的现在,希望蝶变为有价值的未来!我也唱衰许多小平台式的OTO未来,缺乏真正的商品内容,仅仅靠一个简单的系统和最后一公里跑腿服务,很多人会被干死!所以最近看到美团的资金困境,我只能“呵呵”!

效率,可见商业未来。商业不变的是传递商品价值,最大的表现是路径越来越短,效率越来越高。从这个角度,跨境电商尽管当前体现的是中国生产的悲哀,但也会是海外产能未来的悲怆,一定会有越来越多的商品,会在中国解决。当未来3D技术完全突破时,我看不出规模经济还有什么价值,那时,设计和艺术将是一件伟大的事情,也许是商业最后的救命稻草!自营、自有品牌,可能是很多商业必须存在的重要内容!除非你真有极其强大的运营体系!

商业要追求价值更新

对商业来说,所有容易赚钱的轻方式,都很容易被模仿和超越,更容易被外行分流和颠覆。今天我们谈跨界、融合、模块化等等内容,如果脱离顾客生活方式主体价值的变化,都可能是形式大于内容,当然,商业在某些阶段,形式即内容。

就商业来说,更新什么?

铃木敏文说,“当向日葵掀起热潮时,应当及时撒下蒲公英的种子”、“不捉第二条泥鳅”、“绝不能把顾客过去追求的东西提供给明天的顾客”,“学会用未来的视角审视过去”……商业,无疑应该更新商体形式、商品内容和服务内容。在全世界,这件事情要么是企业能人做的,要么是具备良好创新机制的企业体制作用的结果,似乎别无他法。

所以,如果今天实体零售大面积创新还未出现,我们只能说中国商业还不够困难!像乐城、香江、今日便利、信誉楼、胖东来这类的企业还太少,中国有许多公司,知名但不誉美,与时俱进但不劲爆,切中时风而不卓越,真正的百年才值得敬畏!

今天,求新的机会与挑战都很鲜明。因为涉及到消费者渠道的转移、重组及整合,商品表现为数字化、虚拟化、技术化和工具化,商品活于小而美、个性化,生命周期短、快时尚和全面泛化,企业可有的选择很多,企业可能的心塞也更明显。核心,要适应顾客变化的生活方式。所有下降的领域,都要做出改变。商业体顾客少了,你必须找到从根本上解决让顾客长线而来的理由,不是一两次店庆促销人多了就是胜利,你的商业体,真的完全适应了顾客的生活场景吗?

企业要有投入,要上蹿下跳的尝试。可能有的更新对了,有的完全是狗屎,但企业心性会有很大的成长,你会做的比任何人都快!

最后,我也赞成,你所追求的更新比较对象,不是友商,而是顾客不断变化的生活方式。对手有的你也有了,只不过说明你比别人呆一些而已,并不能显示你的效率!早一些、大一些、好一些、多一些、对口一些,可能是商业价值更新的面容吧。

三、零售的具体内容

上面多是观点空谈,零售具体内容依然在渠道、商品和服务,我们也需要明晰一些内容支点。

渠道内容

今天的渠道内容,已经有些新特点:

(1)总体通路缩短,越来越多的公司通过两级专业合作直达消费者。如果企业的供应链还是多级,动手砍是必须的!

(2)结构性扩充,横纵向专业整合都在深化。企业面临平台横向及垂直纵向双重选择。消费者研究、数据服务、商品包装设计、物流服务、系统设计、广告宣传等有越来越多的专业公司提供服务。如果企业专业犯难,走出去一定有解决方案!

(3)虚拟库存比例越来越高(线上及线下展厅化),人工成渠道主体,拆零物流服务成本越来越高。企业能控制的成本,一定是适合趋势的变化!

具体的品类要做具体的分析,企业具体的能力有具体的选择,通用的原则应该是:企业在非标准化和非品牌化商品的领域大有可为,企业必须进行关键渠道的自我控制!企业要区分自己的核心和非核心业务,核心业务必须重资产,非核心业务可尽快交由市场专业公司服务。

就超市来说,渠道需要决策的问题主要如下:

(1)在农业标准化和品牌化相对缺失的情况下,生鲜基地如何二次提升?

过去所谓的基地,事实上是代理人搬货,缺少附加值,差异性,未来企业需要从源头获得相对的质与量的独占优势、品牌渠道、加工包装优势、分拣优势、营销支持优势和物流直达优势。

(2)供应商多渠道及实体重心偏移的情况下如何进行新合作?

蓝月亮退出传统商超自建微商渠道、宝洁削减40%的代理商……实体零售被革命可能才是个开始。企业必须要忍受无后台、无促销、无通道支持之下的新合作,传统盈利模式将迎来断臂之痛!企业必须从现在开始谋划,“三无”之下我的运营势能!

(3)是否需要自营?

我个人认为,今天这已经不是一个选择题,而是一个填空题。重点在于,从哪里开始的问题。名创优品不管怎样假,但其运营值得特书,所有前后台毛利超过30%的品类,都可以是自营的领域,只不过需要专业化积累而已。我怕的是许多企业失去了专业能力,自营这条路苦逼,但却是另一维的专业文明,要用生产的艺术和视角去挖掘!

发达的日本餐饮业打不死便利店的餐食业务,也让我想一个问题:零售业是否要涉及生产?渠道越来越短、库存虚拟化以及3D生产的未来,零售业中间价值在哪呢?所以,我认为,企业应该及早进军关键核心业务的上游!自造、定制设计、自有品牌应该是渠道内容的未来,至少要保持20%~30%的自控比例!

(4)小件、拆零及非标配送成为主体需求下的物流及加工中心建设问题?

我认为,物流加工中心是零售业未来主要的进入壁垒!见识过家家悦、武汉中百、杭州联华、上海华联等企业的物流或加工中心,与一些日系物流相比,总体差距非常大。未来,可能大的零售集团、大的资本合作才会投建,小件、非标准件和自动化处理将是零售物流的核心能力;也可能许多零售企业要依靠苏宁、京东这样的电商物流才更经济!着眼未来,企业还是先建吧!

至于渠道终端,不同品类交易效率要求不同,产品内容决定终端渠道设置:

由于无线技术的发展,渠道内容与产品内容不断融合,扩大虚拟化数字化,降低实体化可能是业态共性的方向,不同的公司,比例不同而已!

商品内容题

我们说商品内容,无非是结构更好、更新更快、差异化更多,顾客更加喜欢。然而,臣妾如何做到是个大问题!我们没有勇气会把现在的系统推到重来,也缺乏苏宁那样忍亏十几亿的大气,那商品内容是什么?

个人建议:

(1)相当长的时间内,把压缩、精选作为重大主题;

(2)线上线下同价作为渠道输出的基本要求,必须做到;

(3)较好的满足痛点、专门客群满足、时效先至优势和规模优势四大方向的差异化;

(4)从场景式和主题化设计商品群,保持侧重。如:

这让我又想起另外一个问题,对于许多企业来说,商品真的能建立起差异化吗?我们为什么感觉两家店不同?

事实上,门店最难的是品项差异化,最容易的是展示差异化,而最难做好的是展示质量!

(1)门店30%的是品种差异化。这种品种差异化,相对来说是常销品种的品牌数、品种数、价格带、促销频率、地域性等形成的购买印象,常常会被顾客放大到展示差异化中。

(2)门店70%应该是打理和展示差异化。展示≥陈列,这涉及到灯光、基础色系、空间高度、货量等五觉综合要素,乃至于风水相关,特别是企业的第一、二、三磁石点上的设计,展示的经济性、艺术性、效率性和便利性很关键。

服务内容

服务内容和内容服务一直是商业最大的价值!虽然今天,零售业存在消费者要求与员工技能悖逆、行业吸引力下降、精细管理弱化等诸多问题,但对服务的总认知在不断进步。

(1)硬服务:便利是最好的服务。

超市成交优先,事实更加需要智慧零售技术。投入无线网络、增加室内品类导航、大量运用Ibeacon技术、大量增加位置服务,未来技术成本极低时,这些可能是超市的基本配置,因为这样可实实在在的实现结构性人员优化。

乐城的生鲜传奇每个陈列位商品都固化,如果有基于移动互联网的微LBS服务,我想是真正打通了全服务链!每个位置商品可以精确数据核算,可以准备向顾客推送信息,更可极便利的进行顾客购买导航,喵街可以再精细一个叫喵铺超市版本了!

你厌倦停车不便、电动车怕偷、收银排队、东西不新鲜、找东西麻烦、退货很难、孩子没地放、东西不好拿……顾客也一样!技术便利和设备便利是可行之道,背后却是顾客的生活之道。

(2)软服务:温情是最高的情怀。

最近都讲体验,顾客的体验在于全程客服。对自选为主的超市来说,导航、导购、投诉和反馈是主要的客服要求,员工减少的情况下,关键障碍点和结构性客服要求必须提升,总服务台、收银人员必须成为服务专家,这是当下超市必须全力重视的,也要给予权利,但我们目前看到很多超市这两点只是顾客的出气包!至于百货,一线销售人员全应该是专家。

从顾客立场上,服务有门店总体服务和单体服务的两层管理内容。总体服务是企业环境、设施、企划文宣组成的系统内容,许多企业做的越来越好;而单体员工却越来越差,这种局面必须通过机制改革进行优化。软服务需要淡化消费者说教,强化感动及情怀,深化服务链快速处理。对员工群体,需要进行“机械劳动”和“专业服务”两个层级进行管理。

我们今天再讲服务,事实上已经做不全了,“基本面+单点极好”可能是最理想的局面。像德国阿迪那样不精心摆放商品,货架很少,不能刷卡,不提供免费购物车和购物袋,没有市场部,在中国不知道会怎么样?好市多已经进入中国,不久会给出一定时间的佐证。只是核心的,企业的供应链、商品、服务应该保持经营理念的价值一体化。

7-11的铃木敏文建议在“便利”和“品质”两个维度上做一个“侧重一边”的选择,我觉得服务和商品是企业选择的两维,胖东来是服务,阿迪是商品,核心是价值!我们的很多企业价值是什么呢?

到此,我依然想探讨,我们的商业,内容到底是什么?应该如何适应未来?时事时移,也许这是个永远说不清的问题!我还是得说明,所有的事情,背后都是组织,核心是人,今天的零售业面临冲击和变革,依然需要能人,需要组织变革。可能有品牌和企业会死,但我们期待行业的涅槃,而重生,必然是建立在适应顾客生活变化的内容之上!

轻松掌握更多最新电商资讯、干货,(微信搜“思路网”或扫描下方二维码)关注思路网微信


【温馨提示】思路网倡导尊重与保护知识产权。如发现本站文章存在版权问题,烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至tougao@siilu.com,我们将及时处理。本站文章仅作分享交流用途,作者观点不等同于思路网观点。用户与作者的任何交易与本站无关,请知悉。

一周热文

热门文章标签

更多>>

电商服务推荐更多>>

随便看看
1/3
  • 选择需要的电商服务类别
  • 免费预约
  • 选择需要的电商服务类别