生鲜电商如何破局?看看这些创业者怎么说

电商在线 2016-08-23 10:02:01 生鲜电商 破局
[思路网注] 生鲜不同于百货,不是品类越多越好,太长尾反而没有价值。精选可以给客户提供选择和额外服务。破生鲜电商的局,还是要靠及时、全品类精选、社交化传播方式、一定的密度。

8月20日下午,i黑马网主办了一场主题为“等待沸腾”的生鲜电商沙龙。

活动现场,嘉宾们就从各自的商业模式、运营、供应链、产品与服务等出发,探讨生鲜电商遭遇寒潮时该如何破局,优食管家创始人李文宪、食务链创始人张颂、宋小菜联合创始人张琦、首农电商CEO李志起、每日优鲜CFO孙原等分享了各自的实战经验,以下为电商在线精选的嘉宾分享。

B2B宋小菜:我们不做标准化,只做商品化

宋小菜定位做B2B和交易服务,是一个以订单为核心做交易的平台。宋小菜联合创始人张琦表示,“宋小菜”现阶段只做蔬菜+批发+交易,深度垂直。想要服务的是农产品中小零售商,通过订单以反向供应链、以销促产来链接产销两端。以下内容根据张琦的演讲整理。

中小零售商的痛点

中小餐饮:

食材种类需求高,购买量少。可以看到的现象是,小餐馆的菜单中也会有四五十道菜,以满足用户基本的菜谱需求。每道菜对应2~3个食材,但菜品的进货量都很小,可能只有10~20斤,甚至5~8斤。

一站式购齐。对于餐馆来讲,他们所要满足的条件是能一站式购齐,除了蔬菜之外,还需要粮油米面等很多东西,SKU会多到几百上千,采购链也会随之增加, 所以面临的一个问题是,在做上游供应链的过程中,供应链会变得很宽且很浅,这部分很难撬动。

食材的粗加工。现在很多中小餐馆,老板跟厨师是一个人,为了降低成本提高效率,采购的时候,菜品需要已经完成一次粗加工,可以直接清洗使用。虽然国外有很多机器化生产,但粗加工环节还是得靠人,所以这部分肯定会转嫁到食材的提供商。

农贸市场菜老板:

农贸市场的客户群体包括生鲜店的客户群在改变,一半是零售用户,一半是餐馆或是单位,甚至更多。

现有的农贸市场菜老板他们有自己的价值和特点,首先,他们本身对蔬菜非常了解,而且有粗加工的能力,能够将生意把零售和饭店单位做到五五分,甚至四六分。其次,他们对于餐饮客户来讲会相对固定,体量大且垂直,以及涵盖了配送等服务。

痛点一:他们基本上去城市一级批发市场进菜。都是半夜去或者凌晨去,在那里呆差不多3-4个小时,天亮了才回来,回来之后再做分包分拣摆台等,他们的时间是日夜颠倒的。

痛点二:他们进货不单要耗费时间上的成本,还有很多其它的成本,比如来回的路费,在市场里进货需要交一些税费,还有上下货小工的费用等等。对他们来说,进菜的费用也会很高。

痛点三:相比批发市场里的大户,他们就会变成小散,所以价格本身也没有大的优势。

痛点四:在传统市场里,他们进的货是没有售后服务的,进完货后交易就闭环了。

生产者:

农产品生产者最大的痛点是种出来的货卖不出去,或者不对路。

对于生产者来说,首先要种对产品,再是成功卖出去。我们希望可以通过订单来指导上游的生产,让他们的生产变得更加高效、对路。如果订单确定,那么种什么样的品种?该种多少?什么样的品质符合用户的需求?都可以在这里反应出来。

然后是如何卖得更快、更多、更好。因为链路较长,很多生产者在其中都赚不了钱。而农民经纪人也一直被大众误解,他们其实有丰富的农产品生产和流通经验,在整个流通过程中,他们要贴资金、物流,有各种各样的损耗,他们也是看行情吃饭,行情好赚一点,行情不好可能血本无归。

对策

宋小菜不做供应链,而是做反向供应链,即从用户需求出发,精细化地反馈到上游。

我们不做标准化,只做商品化,商品化是把农产品看成商品,因为农产品太非标了,所以大家普遍认为农产品是货。我们认为,商品天然要满足几个要求:定装、价格、服务、品牌。

所以我们现在在做全国第一个农产品的商品库,这个商品库会分品类、品级,将不同价格给到具有不同需求的用户,商品还包含了售前、售中、售后服务,且会形成品牌。

直接把需求反馈到上游,直接链路到用户手上,不需要拆包分拣,故而我们可以把损耗率控制在1%之内。

不建城市大仓,只建社区小仓。我们不需要分拣,所以不需要大仓,只需要做流通和流转。在这个过程中,我们有300多个社区的点,特别在华东,从一线到四线城市,初步成网,这些点今后可以覆盖3Km周围的商家和店家。

我们不做全自营只做开放众包式的运营,不仅降低成本,且效率会高很多。另外,这个行业里,现在农业互联网渗透率在3%-5%,还有很多线下存在,我们不想做颠覆,宋小菜想做的是中国规模最大效率最高的农产品交易平台。

C2B+O2O优食管家:消费升级+社区运营机会巨大

优食管家是一个基于社群销售食材的C2B+O2O直供平台,C2B的涵义是产品在采收前就已经在社群完成销售,销售情况再反馈到果园采收,按实际销售情况采摘,以减少库存积压和耗损,O2O的涵义是线下社区活动获取客户,通过体验扫码方式转化成线上微信讨论组(每个社区匹配一个或多个讨论组),线上社群完成购买和社群分享,二次传播等工作,从而使O2O闭环。

此前,优食管家已获数千万美元B轮融资,由某上市公司及此前投资方合投,目前该公司运营社群已达5300+。优食管家创始人李文宪表示,选择C2B模式切入生鲜食材市场,在于农产品上游规模、标准化等问题非常突出。同时,需求端的消费升级带来的消费革命,消费者对于优质农产品的需求非常大,这让依靠社群建立运营网络进行生鲜食材销售有了很大的发展空间。以下内容根据李文宪的演讲整理。

痛点

首先,农产品上游,也就是生产端,现在的问题非常突出,主要表现在以下几个方面:

1、规模:成规模的大型农场和基地非常少,更多的是种植小户,非常分散。

2、标准:标准的问题是最严重的,现在土地、种植、管理标准都不统一。

3、品牌:很多农产品品牌意识非常薄弱,难以形成一个单品品牌。

4、思维:新型农业从业意识转变才刚刚开始,没有达到一个新的高度。

其次,需求端,消费升级带来了消费革命。

1、健康:在源头、流通、食用等环节,消费者很难知道农产品健康与否。

2、品质:对于消费者来说,价格不再是最重要的,对产品本身品质要求变成第一。

3、个性:符合自己定位、具有特色的农产品受到欢迎。

4、环保:环保意识的提升带来消费的标准提升。

对策

面对刚才总结的没有统一标准,没有规模化种植、松散等问题,优食管家用以下三张网把生产与消费端对接起来:

第一张网:标准网。我们尽量在合作上游的基地里,从生产、种植、选种,到最后形成品牌商品,通过一些标准帮他们始终保持商品品质的统一性和持续性。

第二张网:数据网。我们通过大数据的方式,把生产端众多有特色的不同种植者、养殖者和消费端的需求动态匹配。

第三张网:物流网。从信息、品牌和标准上,实现用户和生产端需求的对接,把商品送到顾客手中,物流网就显得尤为重要。

我们用社群的方式让各自的群体实现对接,对接之后,由于消费者对生产者产品的高度认可,可以形成口碑效应,通过熟人的方式传播开来,这就是社群方式的一种优势。

在微信群中,组织方式显得尤为关键。优食管家的社群是有一定组织结构的,有社群的构架师,也就是群主,有社群运营部的客服作为管理员来维护,还有社群里面的购买用户,以及社群的组织者、核心参与者,也就是群里面的KOL。当然,其中还有潜水者、连接者,比如有些顾客看到好的产品他会买,但他不是很活跃。有的客户可以把各个社群连接起来,同时能够把社群扩散出去。

如何建立社群?优食管家到现在一共有5000多个群,都是我们通过熟人关系和自己做的线下地推,在各个小区里形成的社群。

在日常运营中,如何让社群充分活跃起来,达到更高的黏性?目前来讲,我们只要用了以下几种方式:

1、话题:通过话题的讨论,让大家活跃起来。

2、做游戏:比如我们在群里会有连连看这种小游戏。

3、做直播:体现在我们和上游产地的合作,直播产地农作物生产的情况,还有种植者的管理情况。

4、红包:这是活跃社群最好的方式。

5、知识:做生鲜很难让顾客的认知度提高,有很多束缚。很多顾客并不熟悉生鲜商品,即使熟悉了也不会烹饪、不知道怎么吃,所以知识显得尤为重要,可以在社群里做各种食物做法和吃法的传播。

形成社群有几个关键点:

1、明确的服务。在我们社群里面会提炼高品质的生鲜价值。严格控制广告,广告是社群的杀手。

2、合理的控制人数规模和质量。通过我们过去数据的观察,一个社群最好的状态是在200-300人之间的规模。

3、高度的参与感。要通过不同的手段让顾客参与其中。

O2O每日优鲜:供给侧仍有大升级空间

每日优鲜成立于2014年11月,主打生鲜O2O模式,4月底,每日优鲜对外宣布获由远翼投资领投,华创资本跟投的2.3亿元B+轮融资。以下内容根据每日优鲜CFO孙原演讲整理。


关于资本

观点一:其实不存在所谓的资本寒冬,现在远不到“寒”的那个时候,资金链没有断,市场是有钱的,市场也是相对有效的在做一些优质资源的配置。

观点二:任何一个伟大的企业都是不会被资本市场所束缚的。资本决定的不是你的成与败,而是决定你有多快而已。本质上成与败的决定因素是在于,你这个公司是不是创造用户价值和产业效率,资本只是在这个事情上帮了你一把而已。所以,你在资本寒冬可以跑的慢一点,但你不能不做。

观点三:任何一个商业模式回到本质就是要创造价值的。我们站在投资这边会说,你最终创造的是PE的价值,你现在看不到不代表未来没有。这是每个创业者从第一天就要想清楚的问题,资本能带来什么,不能带来什么。

生鲜电商模式

生鲜1.0模式。生鲜电商发展到现在有大概十年,第一波开始是易果、沱沱公社, 那个时候,大家的做法都是用一些京东式的方式做生鲜这个品类,基本上从物流链条上来说,把原来的普库改成了冷库,把原来普通物流链路改成了冷库物流链路,但大的逻辑是没有变。

生鲜2.0模式。2010年左右,天天果园、本来生活开始做了一些不同的创新点,更强调品质,去挖掘一些像褚橙类的农业品牌,然后往上游供应链走的更深了一点,但整个物流链路等没有大的变化。

生鲜3.0模式。2014年和2015年这两年,基于移动时代增长的新一波电商崛起,估计有3000家以上生鲜电商,在用各种各样的方法创造一些或者更新一些以前的模式。

对策

纵观这十年的发展,我们发现一些很有趣的现象:

目前为止生鲜电商大概是2%~3%的渗透率。一般来讲,零售品的渗透率大概在12%~15%左右,被生鲜拉下去很多。有两方面的原因:买零售品的人群集中在80后,这些人群到30多岁的年纪才会开始有买生鲜品的需求,这是需求侧的原因。

更大的原因在供给侧,供给链路没有改变人们买生鲜的方便性和品质要求性,所以造成了它的渗透率一直提不起来。

麦肯锡最近的一个报告说,尝试过生鲜电商购买的人群是30%,最终留下来2%。也就是说在购买过程中很多人会觉得它还是不如线下方便,品质还是不如线下好。

所以,新一代生鲜电商不能够重复前人的老路,一定要从这些发展过程中挖掘。我们做了很多不一样的创新和改变:

一、根据线下模式定义了两小时极速达业务。中国人口密度相对集中,任何一个家庭周围两公里左右的范围内,基本都有超市、便利店、菜市场,已经形成了一种很便利的业态。生鲜品本身非常的低值,所以没有任何人愿意驱车十公里之外买生鲜品,以即时消费场景为主。

二、生鲜需要精选。我们看到零售业态的崛起,慢慢地从菜市场到超市、大卖场,然后到精品超市,不断地做精选,生鲜也同样。生鲜不同于百货,不是品类越多越好,太长尾反而没有价值。精选可以给客户提供选择和额外服务。

另外反过来从运营效率上来讲,越是长尾的商品,它的管理成本会越高,原有的业态损耗率往往会很高,中国生鲜品整个链路损耗率在20%,这其实是远高于欧美、日本、台湾的水平。我们认为,破生鲜电商的局,还是要靠及时、全品类精选、社交化传播方式、一定的密度。(文/青樨)

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