妖精的口袋首揭神秘面纱

[思路网注] 在长达10年的蛰伏期里,妖精的口袋一直保持着一种匍匐姿态。这让它并不出挑,却能在野兽环伺的竞争场域,独善其身;也让它离地面更近,能明明白白看到脚底下的陷阱。

如果说感性是品牌灵魂,数据和逻辑是工具,那么运营则是一个互联网服装品牌快速崛起的秘密武器。

从生产方式来看,妖精的口袋经历过全经销-指定面辅料采购-全经销的摸索与变革。

刘青则有自己的五年计划,一方面布局子品牌,另一方面,或许可以借助资本背后的资源跨行业合作,以及进一步开辟线下和境外渠道。

文/天下网商记者孙姗姗

2009年的一天早上,刘青跟往常一样来到办公室,却发现空无一人。客服经理从远处走来,抱着一大摞材料,告诉刘青,客服全部辞职了,他也不想干了。

当下,刘青脑子一片空白,几乎抓狂。他一边颤抖着登陆旺旺号充当临时客服,一边想:“为什么?”粗犷式的管理方式,引发了集体辞职。他陷入反思,开始重新看书上课,企业做大的同时,必须提升管理能力。

这是刘青与妻子苏亚娟创业的第三年,妖精的口袋业绩开始爆增,成为淘宝年度女装第一名,员工扩张到50多名,管理问题也开始显现。刘青坦言:“事实上这十年,一直都在发现问题解决问题。”

一直以来,妖精的口袋主打欧美田园风,颜色和款式大胆,并对每件衣服搭配独特的文案。从最初的淘宝女装店,到互联网品牌,这种鲜明的风格一直延续。

对生长于天猫平台的互联网品牌们来说,2009年是黄金时代。一些品牌凭借视觉和风格的独特性,吸引一批粉丝,成为创业圈内快速蹿红的明星。妖精的口袋便是其中一个。

妖精的口袋曾一度从顶峰跌落谷底,之后被迫转型,加强对自有设计能力和生产能力的重视。但幸运的是,在长达10年的蛰伏期里,妖精的口袋一直保持着一种匍匐姿态。这让它并不出挑,却能在野兽环伺的竞争场域,独善其身;也让它离地面更近,能明明白白看到脚底下的陷阱。

2015年,妖精的口袋年销售额超过10亿元。而跻身10亿俱乐部的互联网服装品牌屈指可数——韩都衣舍、茵蔓、七格格等,妖精的口袋鲜有发声。“跌跌撞撞、连滚带爬,又片刻不敢懈怠地追赶飞速成长的行业。”刘青描述当时的状态。

经过野蛮生长的互联网品牌,在享受过渠道红利后,最终还是需要完善供应链、升级管理方式才能走得更远。这或许也是那个时代下每个互联网品牌的缩影。

一场理性与感性的拉锯战

“妖精的口袋”创始人:苏亚娟和刘青

苏亚娟感性,她仅凭感觉选款,能从成百上千的款式中选中符合妖精的口袋调性的爆款;刘青理性,负责公司日常管理和部门搭建,凡事极为严谨,恰与苏亚娟的感性形成互补。

在创业初期,这样的互补正是夫妻创业的优势所在。但随着销售额快速增长,理性与感性的互补日渐发展为管理分歧鸿沟。在这场公司化管理过程中,这俨然已成为一场理性和感性的拉锯战。

在刘青看来,品牌风格可以用多重维度的数据来衡量,以此建立一套系统化的框架;苏亚娟则认为,这些条条框框是对设计师的侮辱和不信任。对此,双方互不妥协。

即便如此,刘青依然建立数据库。现在来看,他当时的基本逻辑已初具数据运营的雏形:将一件衣服拆分为多个部分,比如色彩、机理、版型、图案等,并根据历史的运营、产品和客户数据,分析找出品牌风格的共性,作为判断销售好坏的依据,并以类似的方式复制爆款。

有一次,为了验证他的逻辑,他和苏亚娟打赌某个款式能否成为爆款。刘青通过数据分析,认定这个款式卖不动,而苏亚娟坚持说这就是妖精的口袋的衣服。

“结果,这件衣服一下子爆了。”刘青事后回忆,这次经历让他意识到自己逻辑思维之外的盲区。品牌背后并不单有冷静的数字和可复制的标准化,还始终需要一个核心灵魂人物——那就是苏亚娟。

前期,妖精的设计和款式都由OEM工厂提供,选款则全部由苏亚娟凭借感性判断来决定。“由一个人凭感觉选款的风险在于,一旦缺席就会让品牌风格出现偏差。”而在乌托邦世界中,苏亚娟也必须面对繁琐的工作细节和现实的KPI,“专业知识、管理知识的匮乏,一度让我陷入混乱,甚至影响到整个工作流程。”

在遭遇管理窘境时,不少创业者会选择跳出公司,换个角度来思考问题。而刘青的做法通常是:“一定要面对最痛的地方,仔细研究,为什么会这么痛。”

2010年4月开始,妖精的口袋淘宝店因为管理和决策失误,迎来品牌生命中最痛苦的一段时光:销售额一下子跌落到谷底,员工流失一半,几乎难以维持。苏亚娟选择直面短板——供应链。她用半年时间,整合原先在广州合作的供应链资源,并在当地成立新的团队,弥补薄弱的生产环节,为再次开店打下基础。

差不多同一时间,刘青参加淘宝大学第一期MBA课程。这些大卖家们几乎都是一个状态:上课期间不断接听电话,处理各种公司业务。

“如果你们出来一周,公司正常运营,无须自己亲力亲为,说明管理到位了。”老师一语中的,指出大卖家们的共性问题——缺乏管理。

在这之后,刘青将公司管理板块系统化拆分,自己针对性地研修执行力、管理能力、领导力、人力资源和财务等专项课程。同时,为了弥补缺失的电商之外的基因,他开始向传统行业取经,并相继引入拥有多年经验的设计师、供应链总监、设计总监、技术总监等。

外部管理知识的灌输,以及公司内部的实践运营之下,2012年,妖精的口袋正式成立数据部门,负责日常所有数据的收集、整理和分析。而在数据基础上,妖精围绕色彩、面料、调性和产品四个维度,建立起一套系统化的商品企划体系。第一期“查塔卡的杜鹃”系列,成为妖精上新系列化的开始。

妖精的口袋开始往传统服装品牌靠拢。企划负责人华玥告诉《服饰绘》,目前,系列以每一季为一个大单元,每一月份为一个小主题,每一星期为一个分主题为节奏,逐渐引爆。而在前期企划、设计环节,文案与视觉已经参与进来,保持主题与款式同步,强化团队的默契度和调性的统一性。

2015年初,苏亚娟主动提出把曾经总结的爆款方案贯穿到新的运营改革中去。而在今年,数据部门被划归到总经办,不再独立为运营服务,主要负责基础性数据的在线报表化,为BI系统的搭建做好基础。

搭建运营金字塔

如果说感性是品牌灵魂,数据和逻辑是工具,那么运营则是一个互联网服装品牌快速崛起的秘密武器。这也是运营总监王鹏最为骄傲的部分。

在2010年加入公司之前,王鹏几乎没有任何运营经验,一切从零学起。如今,他已成为妖精的核心运营人物,并参与了公司在组织架构上的三次调整,逐渐搭建起运营金字塔。

第一阶段,从多平台独立运营到合并为两大运营部门。由淘系平台起家,妖精的口袋将业务拓展至多个电商平台,彼此互不干扰,独立运营。但刘青发现,平台间的运营思路存在共性,分开反而造成人力浪费。因此,在2011年合并为两大运营部门——天猫运营和其他平台运营。

第二阶段,2013年,妖精再次打散原先的两大部门,以平台运营为主,一个平台对应一个完整架构。在王鹏看来,这样的调整让个人的工作职责更为细分,因此能提高专业程度和单个平台结构。

第三阶段,2014年,运营中心又一次拆解为两大部门——销售和支持运营,前者负责与销售直接相关的运营工作,后者则包含推广、企划、数据和CRM等,由王鹏担任整体运营总监。

此次调整的核心逻辑是——提升人效。因为此前的架构运营一年之后,人员的扩张,导致组织越来越庞大,部分岗位人员冗余,管理难度与日俱增。

划分完架构之后,考验的是精细化运营能力。

在具体产品的数据层面,妖精一般分为三步走。首先为历史数据,由商品企划端牵头,对标各个品牌及全网数据,摸清款式的红蓝海,找到结构差异,分析原因,为产品开发做好准备。比如,通过看各种统计报表判断下一季的品类里连衣裙的销售占比,根据市场调查和数据收集判断客群的身材比例,再修正版型。

其次为前置数据,主要为单品收藏、加购物车和下单数据。比如针对2016年“双11”,王鹏提前三个月就开始测款,陆续曝光部分款式,收集用户评价和数据反馈,以判断后期下单量。

最后为完成数据,主要来自二级品类、单品、爆款等,以uv、转化率和客单价三大指标来衡量,以此形成销售额的基础。

在这些数据基础上,妖精的口袋能在上架之前预判产品等级,根据分级程度分配相应资源和资金,包括标题优化、页面修饰、推广资源、社交媒体传播渠道等。等到上新一两周之后,再次根据实时数据判断、分级,针对性投入资源。

通常情况下,妖精的口袋每周上新约40款,首单量分为300和500两个档次,后期返单占比约为60%,售罄率约为90%。

在团队执行层面,王鹏需要借助这些数据,不断从上而下分解指标,让个人承担明确的KPI,对标到相应的计划和时间节点,制定一张明细表格,并每周反复核查完成度。

此外,视觉运营也是妖精的一大亮点。早在2010年底,当大部分电商卖家仍然以平铺拍摄或国内模特为主,妖精的口袋便率先使用外籍模特,并根据文案打造拍摄场景、服装造型等。而在后期的合作流程上,合作视觉团队还参与到前期企划,以更好地制定拍摄方向和视觉策划。

从顾客的疯狂抵制,到粉丝的疯狂追捧,如今,双方合作将近6年,视觉呈现与模特Anna俨然已成为品牌认知中不可或缺的一部分。妖精甚至带动了一批线上品牌潜心研究视觉包装,以及模特与品牌之间的调性匹配。

供应链变革

事实上,供应链是互联网服装品牌的短板,妖精的口袋也不例外。“每个阶段遇到的问题不尽相同,但无非是几个大块,包括工厂整合、面辅料整合、生产流程制定、收货标准整合等,看的是供应链整合能力。”

生产负责人黄金凤告诉《天下网商》,从生产方式来看,妖精的口袋经历过全经销——指定面辅料采购——全经销的摸索与变革。

最初,妖精的口袋内部并没有生产部,由供货商负责前期面料采购、报价等环节,以保证快速返单、小订单和灵活操作。不过,这种方式会让品牌处于弱势状态,需要承担较大风险。

2013年,妖精的口袋成立产品中心,并组建开发部、技术部、生产部。从前端面辅料开始,根据不同价格带,匹配相应供应链,降低产品价格。但是,在控制源头的情况下,团队人员及运营管理费用随之增加,导致整体成本上升。

2015年,妖精的口袋开始精简团队,采取经销单的订单模式。供应链的管理概念不再只针对供应商与生产下单,而是从最前端的商品企划开始、从产品研发着手,完成从企划、设计、工艺、样衣、原材料、采购、生产,一直到大货入库的全链路环节。在未来,妖精的口袋会提前预备面辅料。

这就需要不断完善系统,来保证链路通畅。2015年上半年,妖精的口袋逐渐完成SCM系统搭建和工厂整合,弥补多方的信息不对称,解决效率和准确度的问题。

如今,妖精合作的代工厂有30多家,多分布在广州,一些甚至已成长为拥有几千人的大型工厂。随着数量的增多,工厂资源的整合,以及供应链的系统化管理成为保持良性发展的重要因素。

风起时,跟不跟?

2010年年底,七格格获得君联资本(原联想投资)1亿元风险投资,拉开淘品牌进入资本市场的序幕。之后,韩都衣舍和裂帛也分别相继完成IDG资本、红杉资本中国和经纬中国的1000万美元A轮融资。

这些消息最终汇聚成一个声音:拿钱才能活下去。对资本运作毫不了解的刘青,也请了财务顾问帮助理清头绪,忙不迭地见各种风投机构。最夸张的时候,一周内就见三个风投。

2011年夏天,妖精的口袋与一家基金达成意向,并开始进入实际融资阶段。而最后,刘青却踩了急刹车。他反复问自己:我究竟为什么拿钱?

缺钱?品牌正在持续增长,现金流很健康。资本背书?与标品不同,服装行业的品牌壁垒很高,妖精的口袋最核心的竞争力是——品牌认知度高。收购子品牌做扩张?在刘青看来,品牌离开创始人等于失去灵魂,它需要生长土壤。

“既然没想清楚,就先不做。”刘青拒绝风投后,继续用自己的节奏运营着妖精的口袋,并建立了一套管理制度和激励机制,从内部孵化出三个子品牌,逐步完成商业化布局。

针对视觉、供应链、运营和产品四大核心部门,刘青专门制定了两套培训生系统,分别为电商培训生和艺术培训生。在每一位新员工入职前,刘青都会亲自把关,保证团队稳定性。

新品牌“森宿”(英文名为“Sam’s tree”),便由摄影师Sam牵头,慢慢孵化而成。当Sam拿着品牌策划书出现在刘青面前时,这一构想已初具雏形。2012年4月10日,其天猫旗舰店正式上线,主打都市文艺风。彼时,正是文艺风当道,森宿无意中踩对了时间节点。2015年,森宿销售额达到3.5亿元。

2015年初,另外两个子品牌,职业风的“戴雅可”和男装品牌“征途保罗”也相继开店。在运作模式上,每个子品牌由独立团队分别负责,各自对应设计与运营,并列于同一个架构体系之下。

在还没有想清楚为什么拿钱之前,刘青放慢了融资脚步。2014年,妖精的口袋只在6月和9月完成两轮内部股东(刘青和苏亚娟)增资,从原先200万元注册资本变更为700万元。而从去年开始,刘青才对外部资本有了较为清晰的认识,并逐渐深入接触。

一位从事品牌企划的知乎网友这样评价妖精的口袋:“TOP5的女装品牌虽然各有其调性,但货品比较普适。妖精的产品风格突出,色彩艳丽,设计感很强,适合的年龄段和人群有限,因此很难再有上升。”

刘青则有自己的五年计划,一方面布局子品牌,另一方面,或许可以借助资本背后的资源跨行业合作,以及进一步开辟线下和境外渠道。

首先,发展IP。刘青认为妖精的口袋本身便是一个大IP,从这个维度出发,可以与很多符合妖精调性的行业进行合作,比如游戏、电影、电视、娱乐或者动画片。去年,妖精的口袋设计了一个狐狸形象的玩偶,做了一系列表情包,并注册了立体商标,为发力IP做好准备。

其次,布局线下渠道。在刘青看来,这主要以展示品牌调性和营造消费体验为目的,甚至延伸到开发更多嗅觉、味觉层面的产品,比如香水、糕点或咖啡等。而在现阶段,妖精的口袋已开始培养和引进线下品牌店的专业人才,再结合已有的两家实体店数据,评估开店时机。

最后,开辟境外市场。早在2014年,妖精的口袋便自建电商平台,放眼欧美市场。而随着印度、泰国市场的兴起,刘青发现这是一片蓝海,因此也于近期入住阿里巴巴投资的时尚电商平台lazada。

补完短板,妖精的口袋开始让长板更长。

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