裁徐新:冬天来的时候,活下来就是好样的

36Kr 2016-09-23 17:29:27 资本 寒冬
[思路网注] 今日资本总裁、中华英才网董事长徐新今天在Boss直聘的融资会上演讲时说了以上观点。今年上半年,她称最大的感受是几乎所有行业都成长乏力,生意越来越难做。


冬天就是伟大的品牌企业诞生之时。

今日资本总裁、中华英才网董事长徐新今天在Boss直聘的融资会上演讲时说了以上观点。今年上半年,她称最大的感受是几乎所有行业都成长乏力,生意越来越难做。

线上的企业说没有流量往线下去找,线下的企业说没有人,都到线上去捞,大家都成长乏力。

为什么企业业绩不增长了呢?

在她看来,单论传统行业,零售业下跌的主要原因是模式被颠覆了,流量和毛利都被互联网站走了。而做产品的企业,除了药店之外,快消和食品等企业业绩都在下跌,净利被压缩,都没有钱赚了。相反,互联网似乎是唯一在成长的行业,比如淘宝、京东、美团外卖等企业,用户愿意在网上买东西的品类越来越多,对线下零售业的打击是各个品类击破,让其毫无招架之力。

她认为,假如将汽车和加油站从零售业统计口径中剔除,中国互联网电商的占比已有20%,这是一个拐点。当一个新品类去颠覆旧品类时,到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀,即本来毛利50%的企业,净利20%的企业,丢掉20%的收入,等于利润没有了。这就导致了企业不敢开店,继而削减成本,从而影响服务质量,恶性循环。

因此,老店如果要活下来,必须要变革。比如,餐饮老店可以减少门店数量,通过外卖加大单家门店覆盖范围。

生意难做的原因除了人口红利消逝之外,还因为移动互联网的红利过去了,流量变得太贵。这种情况下,首先要保证活下来。

首先,大大削减成本,保证账上现金够活18个月。

第二,模式调整。判断模式是否可行的标准包括:客户重复购买次数、获取用户成本,两年要回本,最长三年。

第三,抓住融资机会,有资金便可以推广获取用户。

总而言之,活下来就有希望,企业的生命周期如果是二三十年,一年不过是阵痛。

演讲后半部分,她重点讲了零售和品牌企业的制胜策略。

零售业的护城河是占领消费者心智,提高消费者使用频次。美国Costco超市靠高食品占比,亚马逊靠会员制。

至于品牌企业的护城河则是靠产品。她认为冬天就是伟大的品牌企业诞生之时,因为冬天无法靠烧钱打广告,只能靠产品抓住消费者的心。伟大的品牌衰落大多是因为没有与创新,对新生代消费者的洞察不够。

最后,在获取和培养人才方面,她指出管培生计划是培养中层员工的法宝之一,让员工在公司发光才能激励员工,有文化传承企业才能做大。

以下为徐新演讲实录:

徐新:大家好,今天站在这里还是有点小激动的,因为我认识赵鹏已经十多年了,那时候我是中华英才网的天使投资,也是董事长,赵鹏是招聘网的CEO,我们其实是竞争对手,但是基本上是互相欣赏,所以他离开智联招聘以后,我大概给了他三次机会让他到我们投资企业去做CEO,他都没有看上,后来他创业了。然后有一天特别有意思,有一天我们一个同事在美国说有个APP特别牛,我立马叫我们的人打电话找到这个APP,一说起原来这个软件是赵鹏做的,我就生气了,我说赵鹏你怎么创业了没告诉我,我跟你急。他说不好意思,我觉得我挺小的,钱多点再找你。我说我现在就要投。那时候正好他跟一个战略投资已经谈的七七八八了,正在犹豫。我说你不要跟别人签,等着我。我晚上十点钟见面,当时我跟他们早上十点钟见面,谈到凌晨十二点,把这个合同签了。

从去年4月份到现在一年半左右,我对这个公司的进展还是非常满意的。我觉得最让我感叹的是赵鹏带他们的团队,一些技术男、理工男,踏踏实实做了一个好产品。这个产品不是抄的,是完全创新,这点让我特别佩服,完全创新的产品抓住了时代的脉搏,抓住了痛点,抓住了刚需,然后一直不打广告。我觉得好产品自己会说话。你一开始打广告,这个产品其实是变形了,你不知道是产品好,还是广告的效果好?所以他一直不打广告,一直调,调调调到极致,现在我觉得现在基本上可以打点广告,所以今天这个发布会很及时,我们也很愿意捧场。所以我从赵鹏团队的身上学到一种东西,你要有工匠精神,你做一款好产品用户就会爱你,只要老用户不断的用你,你就会有希望。

今天赵鹏让我讲一下感受,说老实话我今年下来最大的感受就是什么东西都是成长乏力,很多东西都是在下跌。我做投资做了21年,今年上半年我是第一次感受到这个冬天很寒冷,我不是说资本的冬天,我说的是生意真的是越来越难做,线上的企业说没有流量往线下去找,线下的企业说没有人,都到线上去捞,大家都成长乏力。所以我今天讲的题目是《冬天来的时候,活下来就是好样的》。

首先为什么企业不增长了?

你看我们整个零售还是以10%的速度增长,但是为什么按照品类一看大家都在下跌呢?百货商店也在下跌,老店全部在下跌,你去把他们的年报看一下,很多上市公司全部是下跌的,你跟着百货公司走,你一定是下跌的,像百丽这样很牛的企业,以前都是第一品牌,没有用,其实是在下跌。然后大卖场,沃尔玛、家乐福也是,风光不再,二十年来很火,现在也是风光不在,因为他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量,干货抓毛利,多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。首先毛利都被互联网占去,电器、服装都走人。然后人流一下降,麦当劳、肯德基不干,要求降租,所以他们第一件事情是不敢开新店,第二件事情是开始砍成本,直接影响用户体验。

两三年前的购物中心还好,还能够增长,现在购物中心也不灵了,第一是太多了,还有一个它的模式是四菜一汤的模式,一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福,大流量靠它来撑着,有个百货商店,当妈的要买化妆品、买服装在商店里面,还有一个儿童乐园,打游戏的,晚上还有卡拉OK,这叫菜。汤是什么?就是很多餐厅,餐厅保证你星期一到星期五有客流,一般买东西只有到周末买。以前大家过得很好,最近发生什么事情?首先百货商店没了,大家都在互联网上买,百货商店一挖掉就空了一大块,怎么办呢?靠什么来填,加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20%到30%的面积,现在要占40%到50%,也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍,就在一个封闭的空间里,所以我的老店利润肯定是下降,所以跟着购物中心好像老店也保证不了。

然后我们再看做产品的企业,我今年上半年看香港的市值很便宜,十几倍的市盈率,看能不能挖到一些好的企业,好企业便宜买嘛。挖了半天,看了一下业绩,都不咋的,基本上上半年都是下跌的。当然我们再看五百强,宝洁、欧莱雅也都是下跌的,娃哈哈、康师傅也是下跌的,那些三四线城市街边店的他们过的怎么样?我们有一家企业是唯一没有受互联网冲击的,药店,为什么?因为它天生的这个生意模式,药店是你生病的马上就要吃,你不能等到明天的货送过来,还有去药店买一个药就是几十块钱,所以它的模式再加上国家的限制,所以现在打不到药店,药店还在涨。其他的我们看到很多全部在下跌,老店同比下降意味着什么?意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后,一个零售店不管你做得多好,净利润就是8%到10%,如果你销售降20%,意味着什么?如果你毛利是50%,你只要降20%,立马就没有钱赚了,这个蛮吓人的,你养了一帮员工,房租都是固定的。

这么多在下降,那谁在涨呢?

好像看上去唯一现在在涨的还是互联网在涨。互联网每年成长速度基数已经很大了,还是有30%增长,淘宝这么大的体量MAU还以40%左右的速度增长,京东MAU百分之七八十增长,收入可能还涨50%,美团外卖今年涨了300%,一天已经做到六百万单。所以我们感觉互联网对线下零售的打击是各个击破,它是一个品类一个品类杀过来,基本上没有抵挡的余地,一开始是服装造就淘宝这样的大公司,接下来是3C造就京东这样的大公司,接下来他们发展到的另外一个品类就是超市,超市是非常高频的东西,如果把超市拿下,把生鲜拿下,线下店可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点,大家已经在网上愿意买一些非常敏感的东西,包装食品,个人护理,母婴,以前都不敢在网上买,今年都敢在网上买。

但是人家说中国的互联网电商占比只有10%,为什么线下店已经痛的嗷嗷叫?其实我告诉不是10%,因为他算零售的时候把汽车也算进去,把加油站算进去,如果把这两个抛除,我们得出的结论是已经占比20%。我们有一个观察,当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候,20%就是拐点。到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀,就是说本来你毛利50%的企业,净利20%的企业,你丢掉20%的收入,等于利润没有了,每年要做的第一件事情是不敢开店,第二件事情赶快砍成本,员工砍掉,服务质量就下来了,这样话更差。

那么为什么中国会这么快的速度,而美国没有这么快?电商是美国发明的,亚马逊最先。为什么中国比美国还要牛呢?是因为竞争的格局,因为亚马逊起来的时候,美国线下的零售店沃尔玛、克思,他们都很牛,他们效率很高,成本很低,所以说亚马逊带来的好处是产品极大的丰富,送货快、方便,但是它价格便宜这件事情没有什么优势。中国不一样,当淘宝和京东起来的时候,中国的线下店还只在一线城市,二线城市都没有去,所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市,而互联网速度非常快,所以我们的电商第一个卖点是价格便宜,我们研究过历史,零售的颠覆每一次都是靠价格便宜,价格便宜就可以颠覆你。在这种情况下,你作为一个线下的公司,在座的很多老板肯定也是线下的,你应该怎么办呢?如果这是不可逆转的,因为低成本,高效率,好的用户体验一定会颠覆你,只是一个时间问题,你应该怎么办呢?你要活下来,一定要变革。举一个例子,现在的餐饮行业为什么老店同比会下降,如果你不做外卖,老店一定是下降。所以你开店的时候要重新调整,首先店不能开那么多,以前开一个店覆盖的面积是800米,现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里,所以你不需要开那么多店。第二个你的SKU要少,店不能太大,而且专门搞一个外卖,如果店的外卖不能占到百分之二三十,你就不能赚钱。这就是残酷的现实,所以作为传统餐饮的老板,你一定要变革,要与时俱进调整。

这么多的放缓到底是什么原因?

很简单,一个是人口红利没有了还有一个移动互联网的红利没有,大家都说要在线下开一个体检店,人流在那,现在天猫的流量太贵了,没有什么红利了,线下的人说不行,来客数下降了,到网上去捞。就像进入下半场,增量不多的时候,你盯着我碗里,我盯着你碗里,我们是比存量,比存量很关键就要整合了。所以我想讲两点,第一个你光做产品是不行的,以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口,现在我发现消费者升级以后要看了,以前的淘宝店,夫妻老婆店,老婆做衣服,老公做流量,现在改了,老婆做衣服,老公要做流量,做视频,写内容,让人家很high,每天来你这里看。

那么在这种情况下我们应该怎么办呢?

我跟我们的团队是这样讲的,第一你要保证活下来,首先你要把成本大大降下来,保证你要倒算怎么砍人,砍多少人,账上的现金够你活18个月,因为找到新的一轮融资,调整模式需要18个月。第二模式调整,很多人说这个模式如果真的不行,我们去做下一个事情,但是有时候你不知道行不行,老是在这里犹豫,判断的标准是什么?我们判断的标准只有一个,就是老客户会不会重复购买你的东西,具体来说老客户重复购买的次数,你获取用户的成本,我觉得两年要回本,投一个新客户两年要回本,最长三年。为什么线下店活得这么苦呢?经销商不肯投入了,经销商、加盟钱能不能两年回本,如果这个做不到,他不愿意自己开店,你得自己开店,自己开店周期长一点,三年要回本,你要算投资回报率。另外关于融资,虽然是冬天来了很辛苦,但是我一直觉得如果能够融钱,还是要融一点钱,因为冬天的钱特别管用,别人都没钱了,你有钱,就是你能获客,就是别人都不敢打广告,你敢打广告,那就能获客,能吸引眼球。实在不行就讲价了。成功是第一位,不要老是在意股份多少,期权多少,不行少融点,价格降下来,还是要把钱拿到手。

另外还有一个好消息,你困难,别人也困难,就看谁熬的住?很多创始人很着急,员工走了,高管辞职了,竞争对手拿到钱了,然后成长没有了,很慌。我想跟你说其实没什么好慌的,你想一个企业生命周期如果是20年、30年,这一年的痛只是很短的时间,毕竟要经过,而且很多伟大了公司都经历过,这些痛苦都不是什么事,你只要活下来就有希望。因为我是经历过冬天,所以我们不害怕。当时在网易的时候什么困难没经过,垃圾股,被调查,被人家停牌,整个高管都走光了,但是丁磊还在,他有洞察力,看到游戏这件事情,然后今天很好。京东也很困难,当时融不到钱,见到50个投资人一个都不给钱,老刘的头发都白了,吓的,不是染的,后来我们给了一点钱,今天活下来。今天只要你活下来,日子很好过,所以今天不管怎么样,第一位是活着下。

我们讲一下下半场,零售企业和品牌企业。

第一零售的护城河在哪里?

我想讲几个案例,亚马逊很牛,亚马逊市场占有率每年增加三个点到五个点,沃尔玛已经不敢开店,但是有一家公司叫Costco,他每年还在涨5%到7%,凭什么?因为他抓住了三件事,一个是消费者的心智,一个是渠道他控制,还有一个是供应链他掌握。他是如何做到的?首先它的食品占比非常高,食品占比60%,食品频次是非常搞得,占领就是要靠频次,为什么要做内容?频次高。看视频肯定是比买东西频次高。频次,刚需就是你占领的首要。然后它的性价比很高,为什么做到性价比高?因为它的自有品牌占比非常高。你去他的店里,香喷喷的食物,可以试吃,体验非常好。然后他不能够做的东西,比如宝洁的产品,他怎么办,大包装,价格跟你不一样,他是独家定制的,所以价格还是便宜。还要做会员,99美金,你不是会员不给你买。所以99美金这就是他的利润,他其他的产品会很便宜,就这么着他觉得还是频次不够,怎么办?做加油站,全城最便宜的加油站,你去那加油的时候顺便就把东西买了。

阿尔迪也是在供应链上下工夫,亚马逊做了很长时间,一直不赚钱,后来贝索斯火大,拉了一个小分队天天研究怎么赚钱,后来找到了法宝,也是这个会员,交给我一点钱,我保证你两个优先权,第一48小时到货,第二视频免费看。亚马逊现在更牛,不断的创新,我特别喜欢读他的年报,贝索斯年报看了我每次都特别兴奋,学了很多东西,他老是推出新的东西,而新的东西一定是老板做的,他都是亲自带队做的。

当然了,因为这样的情况我们觉得超级平台很值钱,手中的超级平台你要长期持有。为什么?因为用户不会主动下载APP,经常用的不会超过11个APP,如果你不是那11个你就没什么机会了,因为获客成本太贵了,每一个成本要一百二十块钱,一亿用户什么概念?你有这个钱也不见得做得到这个规模。人们为什么不用这么多?第一我觉得人都是很懒惰,大家都是习惯了,不想去搞。通常一个品类下两个APP,一个是备用的,时间长了记不住密码,下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。

然后我们觉得移动互联网带来了巨大的颠覆,以前的商业竞争是我有这个城市,我可以在省里做个地头蛇,我可以在全国做个地头蛇,就把所有的商业弄到一个手机上,而手机上每个品类就是一两个APP,我觉得这真的是很难得的人生机遇,正好被我们中国的企业都抓住了。好生意的定义是什么?好生意就是消费垄断。因为有了垄断,你有了高利润就可以做研发,做创意,可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了,在座的各位都是小公司,或者中型公司,你的机会在哪里呢?我们感觉当APP这么大的时候,他可以做大数据,他有大数据他所有的分析非常好。所以我们感觉你既要靠这个大平台搞流量,自己也有要流量,实在不行我们就小而美,但是要hold用户,靠内容,靠频次吸引他。

产品的品牌护城河在哪里?

我们一直觉得尽管是这样,中国还是有很多品类的机会,而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候,很多伟大的公司诞生在冬天,因为那个时候不是靠资本的热,不是靠广告,而是靠产品本身很好。所以我们感觉你抓住品类的机会先做,然后把价格定对,有个很好的持续策划,要做品牌关键是靠创始人,他有没有工匠人,有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量,宝洁这么有钱,欧莱雅这么有钱,娃哈哈有钱,他们打广告业没有效果,因为消费者也不看电视广告,人家看网上的评价,要看内容。我们在同一个起跑线上起跑,你如果把内容做得很好,你能打动他的心,你就是品牌。

那么什么时候才是安全的?

如果你能够占领消费者的心智,做到30%市场,比第二名大两倍,你就安全了,在这之前你是不安全了,因为存量比增量大,随便杀出一个程咬金就把你给干掉了,所以我们感觉这个市场非常大,但是作为创业者一定要很聚焦,很细分,抓一个细分市场,把它做得30%的市场占有率。这是线下,如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。

我现在在想为什么那些伟大的品牌没有成长,我觉得分析来分析去原因只有一个,就是创始人老了,他没有与时俱进,以前的三板斧不好使了,那时候品牌就是卖货,大家都很善于卖货,管理渠道。第二产品都是抄人家的,全部是同质化。第三品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。我觉得他们可能年纪大了,对80后、90后主力的消费群洞察不够,还有这个老板特别强势以后,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。

所以我们感觉老板一定要与时俱进,善于学习。典型的例子就是贝索斯,贝索斯所有的创新都是他带着人做的,比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记,这个人就是贝索斯,阿里的毛利这么高,都是哪些好品类,学过去了。你是老板,不管多大,你一定要走到第一线最核心的用户那里,山姆·沃特每天都是开飞机星期一到星期五寻店,星期六开例会,把大家叫过来。还有亚马逊的老板很牛,他是七八十的人了,每一款新品他都要亲自看,每一个橱窗都要亲自审核,抓的都是核心。还有小马哥,他什么权利都交给市场,但是有一件事不交的,产品,一个产品他可以提120个意见,每一次大浪来了他都感受到,他都没有死掉。

还有痛点,怎么搞定人才?

小企业缺的不是钱,缺的是人才,人才我们有几个可以分享的地方,今天不展开讲。第一管培生计划,很多人这里挖人,那里挖人,挖人可以,但是不能占比太高,如果全部是挖人,没有文化体系,没有文化传承,没有忠实的,没有忠诚班底你是很难做大。所以搞定中层高靠管培生计划,中国最好的大学生特别多,很好的学校,工资也不是很高,你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部,这个要早点开始做。校园招聘搞定你基层员工,我说丁磊你好牛,你怎么越战越勇。他说很简单,每一年最好的大学生都在我这里,校园招聘一千人一千人的招。良品铺子让员工绽放,现在光靠钱也不能激励人,人家都是钱的主人,不是钱的奴隶,所以你要让他绽放。三只松树,我们投的时候才半年,今年做了50个亿,他的核心一句话“大胆用85后”。

还有一个我特别想说的任何一个伟大的企业都是有文化的,如果你现在还没有做我们公司的使命是什么?远景是什么,你现在赶快做,你要吸引一些跟你志同道合的人,要不断的宣讲,说的不好听的叫洗脑,但是这个很重要。你们可以学习一下,华为做得挺好,阿里巴巴也做的挺好,是有文化。

这里面我想跟创业者分享很重要的是这一张图,这个是GE一个表,他把员工分类,价值观跟业绩来分类,价值观也好,业绩也好的叫明星,明星你要给他很多钱,给他很多爱,给他提升,花时间给他,因为他是创造未来的人。当然那些业绩又不好,价值观又不好的叫狗,怎么办?把他杀掉。大家都容易做到这一点。但是很多创始人不知道对待那些野狗,业绩很好,贡献你20%的收入,但是他吃回扣,拉帮结派,这种人怎么办?一定要把他杀掉,而且中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱,野狗要很快的杀掉。老板最头疼的是这种小白兔,兢兢业业,勤勤恳恳就是没有业绩,他的危害比野狗还要大。为什么?因为他是小白兔,他招来的人就更怂,人的素质越来越少。第二因为他是短板,你花很多的时间补他的短板,本来你应该花时间在明星身上,更糟糕的是公司大部分员工是中间的,见风使舵,他一看明星升职很快,他就变明星,他一看小白兔很多,他也变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。我后来发现,我们这么多年观察下来,凡是心肠有点软的老板,小白兔没有干掉,身边全部是大白兔,这个公司就不成长,遇到瓶颈。凡是老板内心够强大,公司就没有瓶颈。

谢谢大家。

出处:http://36kr.com/p/5053416.html

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