生鲜电商浪潮已过,能存活下来的都是英雄

亿欧网 2016-09-26 15:53:29 电商 生鲜 市场
[思路网注] 我厨COO夏荷认为生鲜这两年形成了风潮,实际上已经过了一个风口,进入到沉静和反思的阶段。

2016年9月23日,由亿欧主办、微链和车轮协办的“创·未来——2016中国互联网+新商业峰会·华东”在上海举办。我厨COO夏荷发表演讲,她认为:

1、生鲜这两年形成了风潮,实际上已经过了一个风口,进入到沉静和反思的阶段;

2、由于生鲜电商对供应链的整合和翻盘是非常明显的,我们就要考虑供给侧和消费侧的问题,当这两个问题清晰梳理出来的时候,才能看到生鲜电商在未来盈利的可能;

3、我厨在品类、成本、服务等方面打造了一条在互联网行业内难以想像的重度运作模式。

以下是夏荷演讲实录:

大家好,我叫夏荷,来自我厨,很荣幸分享我厨的模式和探索。

首先生鲜的背景不用多讲,从互联网的角度来看,还有两块领域没有被完全占领,一块是生鲜,一块是农村,互联网发展到这个阶段,我们想把这些剩余的格子填满,要么是纵向,要么是横向,广度和深度已经跟原来的轻型模式不一样了。

生鲜这两年形成了风潮,实际上已经过了一个风口,进入到沉静和反思的阶段,一是政策的扶持;二是消费升级,其实生鲜是消费升级里面最难做的一块;第三个是技术革新,因为在生鲜发展的前期阶段,第三方的物流,包括前端的标准化会有一些问题,这两年也在改善,但是远远没有达到标准。

去年,生鲜电商出现了一波资本狂潮,今年呈现了两个极端,一个是从年初到现在,有很多创业明星类的生鲜企业裁员、倒闭,而跑在前面的生鲜电商企业已经拿到了大笔的融资。

从AC尼尔森的数据可看到,2017年生鲜行业有望超过1000亿,可为什么这样一个充满诱惑力的市场,到目前为止还是没有人冲出重围呢?其实我今天是唱衰的,在我看来,整个行业到了需要进行反思、升级、重新复盘的阶段。

国外的生鲜电商,只有亚马逊生鲜经过了7、8年的试点,模型初见端倪,而国内还没有这样的模型,我们发现蓝海很大,但是很多人在里面淹死了。行业里出现了大量的亏损,只有1%的盈利,其实我对这个1%的盈利也持很大的怀疑态度。

今天重点分享一下对这个事情的思考,以我厨为模板,讨论一下电商行业怎么看生鲜项目。我厨团队合伙人的出身并没有互联网行业相关的,都是原来实业农业和餐饮领域出来的。由于生鲜电商对供应链的整合和翻盘是非常明显的,我们就要考虑供给侧和消费侧的问题,当这两个问题清晰梳理出来的时候,才能看到生鲜电商在未来盈利的可能。

从消费侧的角度来说,我们认为要先从客群和品牌方面做好定位,那么供给侧如何重建模式、重塑链条是非常值得推敲的点,其实生鲜的供应链是有很多难点的。在生鲜电商跑道上,我们发现有各种各样的定位,如有人定位于中产阶级和高端消费,还有人定义在To B的赛道上。我厨则认为,线下生鲜购买的最大客群、最高频次是出现在家庭方面,家庭才是频次固定的、有刚性需求的客群。

我们做这个定位的时候,第一个考虑是如何满足新的都市人群,即如何满足80后、90后步入家庭后对生鲜刚性消费的需求。小夫妻结婚之后,尤其有了小孩在家烧菜时,这样的刚性需求就出来了,但是这个需求并没有被满足,因为不仅仅是买菜的问题,还是有没有时间买、会不会买、知不知道该吃什么、会不会烧等一系列的问题。但在家烧饭本身就不是一个吃饱肚子的问题,而是重在打造一个更加营养健康、利于家庭情感交流的场所。在这样的形势下,对于年轻人来说,他们有在家烧饭的需求,虽说频次不高,但一周两三次在家用餐的需求还是有的,重要的是如何满足他们。这个是我们对需求的理解,我厨的定位也是基于此种需求,当然,同行也有定位于CBD的消费场景,不能说哪条赛道更好,只能说哪条赛道都是有空间的。

尼尔森的数据显示,中国60%的网购消费者是已婚有孩子的,所以有家有孩子的消费群体就是生鲜消费的一个分水岭,这些用户注重质量,而质量正如达晨高总所说,最重要的是品质,然后是品类。中产阶级是非常好的客群,但是对生鲜来讲,真正要把客户层打开还是要做大众的客群,因为中产阶级的客群很薄,获客成本很高,留存也比较难。如何把生鲜消费从线下拉到线上来是我们首先要考虑的问题,在整个模式的设计当中,价格是非常重要的因素。最后一个是服务,要看送的快不快,包装好不好。

怎么把目标客群的价值和需求持续地挖出来,我们做了分析。首先最大的客群是责任父母,一周烧饭频次能达到三四次以上;第二块是平时懒忙、烧饭次数很少的小夫妻们;第三个是菜鸟厨神,即自带媒介的客群,他可能烧菜的时间还没有P图的时间多,而且一定要秀朋友圈,烧菜频次非常低,很多菜鸟厨神一个月烧一次饭。另外还有网生世代,他们多是十几二十岁的大学生,是一批很难转化的客群,因为他们的需求并没有出来。

还有10%左右的是45岁到55岁之间的客群,他们多是资深父辈,这个客群非常容易被带动,所以这个老年群体不是主拉的客群,应该是被带动的客群,我们会通过这边去带动那边。

我们建立了整个客群的撬动模型,对客群进行精准的分析,我们呈现的是最基本的客群分析框架,我们内部的册子特别厚,每天的数据都很多,因为生鲜电商要把消费侧分析得非常清楚。我厨客户单月复购率在55%到60%之间,55%到60%的客户在一个月之内能够产生多次的购买行为,这些数据实际上通过整套的战略定位和运营统计出来的,而不是靠促销拉动,我厨没有促销拉动的东西。

这个是对客户侧的分析,有了消费侧体系之后,我们突然发现,客户既要东西好,又要快而便宜,还要提供全品类的菜,每个商家都会想给客户最好的东西,但是有没有能力给又是另外一件事情。所以怎么样才能在供应链上做到这一点,既让客户获得这些价值,又能够长久的留存,其背后是一条供应链的问题。

在我们看来,如果不能重塑供给链条,仅靠跑腿送菜,根本不是消费升级,重塑一条跑赢线下实业的供应链才是最重要的。其实生鲜供应链目前在线下运作了这么多年,效率并不是很低,也许大家觉得线下效率很低,其实不是,线下供应链的效率还是蛮高的。

我厨一开始就打造了一条在互联网行业内难以想像的重度运作模式,首先是品类,我们为了让客户有高黏性,开始做精选品类,涵盖了下厨用到的基本商品,而且这些品类不只是齐全,还有民生跟平价,大家下载我厨APP就可以看到,我们的生菜和猪肉的定价跟市场一致,市场什么价我们就什么价。我们整个品类对标是在线下,不是在线上,我厨做的是下厨人该吃什么,我们给他提供什么,所以在我们这里基本上买不到进口水果和牛排。

第二个是成本,一定要建立一个相对规模化的模型,我们做的供应链是一体化的,排除了WPS带来的双重边际效应,没有多方博弈,利润空间也是最高的。举个例子,我们每个月的真实损耗还不到1%。因为我们做的是最容易损耗的品类,蔬菜的周转一个月是45次,豆制品一个月是40次,这些都是可以做到的,我们现在的毛利大概是在30%以上。

说到服务,我们有中央厨房,我们的研发团队一天能研发两个新菜上线,线上线下有两百多种菜品,每一周有十几个新的菜品上线,我们还自建了物流和客服团队。在我们看来,不可控的地方就要放在自己手上做,我们做的就是互联网行业里面很难想像的重模式。其实我们发现只有这个模式才跑得通,比如亚马逊的生鲜物流,一开始也是给第三方,现在还是自己收回来做,它现在模式是峰值期人员进行配置,波谷期就让自己的人群接外面的快递单,我厨走的就是这样的运作,我们也经过了试错和快速迭代的过程。

我们打造的优势是全品类、重服务、附加值。附加值目前可以在我厨上看到一点苗头,打开我厨APP会看到上面的解决方案,就是我们什么都配好了,你自己在套餐里面做些简单的选择,也可以选我们给你配好的套餐,我们也会告诉你为什么配这个套餐,当然这一整套的服务还在不停地深化。

我们要做到的价值点就是高频、刚性的需求及自然的复购和留存。我们做精细化运营的时候,复购率每个月上升两到三个点。我们自己的物流还做了多段配置,整个商品的客诉率是万分之六。

我们社群的运营维护基本都在微信上,客户跟我们的互动特别频繁。我们有几万客群沉淀在微信群里,直面的沟通会让客户有归属感,我们一个500人的群踢出任何一个人都是不可能的,因为他们是一个黏性非常高的群体。

这一轮的消费升级,用户不是要买奢侈品,而是要在现有的消费方式上享受到更好的东西,我们通过供应链的挤压,既能够把空间让给客户,又能真正让他们享受到更好的东西。

如果大家去体验我们的产品,大家会觉得我们的APP做的很差,因为我们不是互联网出身,但是我们还在改,在努力。

我们现在的人非常需要一些场景化的服务,然后需要更多情感的连接,如果人们对一个东西没有产生感情上的连接,对品牌的忠诚度也是不高的,只会是被促销吸引。如何让用户得到有品位又方便的生活,我们在各种套餐上做了很多的铺垫。

不管是资金还是市场层面,我厨这个健康盈利的模式现在发展得还算比较稳定,当然我们品牌做的比较少,因为基于供应链基础的平稳发展是更有效的,所以我们不会制造出电商促销的曲棍球效应,毕竟那样对物流的压力是非常大的。

我觉得剩下的电商不管以什么方式生存都是英雄,因为这是一个没有定论的行业,2000-2010年是兴起时期,到2014-2015年达到高峰,再到2016年的反思,不管什么样的赛道,什么样的跑法,最终都会有一些存活下来,能存活下来的都是英雄。

个人的建议是,不管怎么样做,不管走哪条赛道,一定要回归到实业思维,如果只是想促销、烧流量,已经走不通了,这个我们大家都很清楚。如何以自己能够承担的方式改变整条供应链的结构,来适应消费的需求,才是最应该思考的。

谢谢!(文/夏荷)

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