饿了么:8年来,我最大的创业教训是这个

虎嗅网 2016-09-28 10:53:38 饿了么 创业
[思路网注] 饿了么创始人兼CEO张旭豪8月25日在上海做了一个讲演,也是创业8年来他比较全面的一次反思。下面是节选的张旭豪演讲的后半部分文字实录:

饿了么创始人兼CEO张旭豪8月25日在上海做了一个讲演,也是创业8年来他比较全面的一次反思。下面是节选的张旭豪演讲的后半部分文字实录:

谈美团

我们的愿景总结得很有意思:我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式。

如果你没有创新,没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新,各种形式创新都没有的话,我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。

今天我们看到美团也好什么也好,其实美团的策略我们看得很清楚,更多的是跟进策略,从各个行业都是跟进,从它以前做校内网啊,这个就是深度的复制。但是我不评价这种策略的好与坏,我觉得有些时候这种策略实际上是蛮好的,它通过运营来弥补、来后发制人。

跟进策略,像以前自行车比赛破风,躲在第二名,因为第一名可能要走很多弯路啊,第二名后程发力,通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略,但这是它的DNA,不是我们的DNA。我们的DNA,肯定就是要不断地创新。

做物流平台,也是发现了一个小小的痛点然后切入进去

我们在最早的时候做NAPOS系统,到后面开始做物流平台。我们的物流也是多样性的尝试,最早做蜂鸟,不是说看到商户需要物流,而是发现在物流配送当中有一个小小的需求是一个痛点。我们发现配送员拨电话这个过程很麻烦,他要拿着外卖单,电话号码拨来拨去,有时候还要骑电动车,很不安全。

后来我也是看到了一个大学生创业的团队,做了一个产品可以把订单导入进来,然后按一下,这个电话就自动拨出去了。我很受启发,感觉能用到我们这边。这样可以减少很多配送中打电话的过程,可以让配送效率提高。

就是这样一个简简单单的痛点的需求,我们做了蜂鸟,提高了配送效率,配送员用了也很开心。

下一次,我们要搭建一个物流网络,一个模式和生态。可以说,其实我们最早在做物流平台上面,也是发现了一个小小的痛点然后切入进去,做出了这个产品来。

用户第一,商户第二,饿了么第三

这也是我选择跟大家分享未来我们到底要怎么走。其实过去说我们创业,更多的是受乔布斯的影响,我觉得他的产品做得简单,很simple(简单)。这种用户体验深深地感染了我,我们也想打造一家这样的公司。

我觉得很多公司应该有自己的文化,有段时间我很注重工程师文化,虽然我不是工程师,但是觉得这文化很有意思,是对中国商业的一种提升。

过去更多的是老板文化,老板想做什么事情就做什么事情,中国市 场无限大,只要你去开疆拓土,不要不断地扩张,总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会,这种发展模式是可以的,但是我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家,供不应求的时代过去了,未来CEO要为用户去着想,我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工,更多的是解决用户的问题。

我以前觉得工程师是世界上最好的工作,因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司,一切以用户为基础。

这也是我们前面说的在我们的价值观里面,当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心,我们的主张是什么呢?就是用户第一,商户第二,交易平台饿了么第三。

这大家稍微有一点认识,基本上都很清楚。但是难点在什么地方?难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候,你怎么去解决?用户的利益跟平台的利益发生矛盾了,你怎么去解决这件事?这是很难的。

我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期,当时我觉得我们工程师出发点是好的,因为我们饿了么的积分是没有有效期的,长期积累下来是很大的一个负担,很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期,消费者也接受,这是一个很正常的过程。

我们工程师觉得要维护公司的利益,也要设置有效期,可却导致了用户的不满。

这个案例里面,我觉得很重要的一点是在于,我们没有把用户放在第一位。在这个案例上,好的解决方式是什么?用户的利益跟平台利益怎么来达到平衡?我觉得其实很重要的一点是,我们的产品经营中没有发觉这其中更深层次的问题:人家有有效期为什么没有投诉,而我们的就要投诉?关键是我们的会员体系出了问题。

我们的积分商城长久以来可能无法兑换到很好的东西,或者离消费者很远,能够抽奖抽出来的东西也不是大家喜欢的,导致消费者没有消费积分的习惯。那么在这种背景下加了有效期以后,导致他们积分很多时候会被清空。

因此在这个案例里,我们的工程师不仅要想到设置有效期,更要想怎么把会员积分这套系统做得更有价值,从而再加一个有效期。这是我们日常当中在产品设计、规则上面是需要思考的,其实是比较难的。

贝索斯是我的人生导师,饿了么机会比亚马逊更大

我前面讲过去我们非常注重苹果,以用户为中心,产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现,后来乔布斯死了,有两年我可能失去了人生的导师,感觉很迷茫,所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师,最好跟人生导师都要学一点东西。

后来我发现其实我们跟苹果有区别,因为苹果是一家生产产品给消费者的公司,我们其实不是生产产品的,我们更多的是服务、渠道和零售。

其实我们跟亚马逊很像,贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢?亚马逊的发展路径,以前是卖书的,现在成为一个全球化的、全品类的零售公司;饿了么现在是卖饭的,未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高,可以说我们机会更大一点。

第二个是亚马逊花了很多时间在物流上,他自己解决物流问题,而饿了么现在也有庞大的配送网络,每10分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手,未来我们可以承接更多产品、更多服务,从而形成一个即时上门平台,并且可以嫁接更多的品牌,实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。

第三,我相信亚马逊跟京东比起来,它更注重科技的创新、产品的创新,饿了么我们发现自己的DNA也是非常注重创新科技,在DNA上,它也是我们的榜样。

我们未来更多的要像亚马逊学习,如何一步一步成为一家伟大的公司,在技术上也做很多创新、很多的颠覆,从而为整个社会提供价值。

反思最大教训:没有想清整个社会不变的是什么

最近的朋友圈里面,有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深:我们很多人每天都很忙,都在适应社会的变化,但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求,有些需求是变来变去的,但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考,这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。

我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么,好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水,其实我是有反思和教训的。

我觉得最大的反思就是,过去我们已经发展了8年,但是最早创业的时候没有想清楚未来8年整个社会不变的是什么事情,导致被现在这帮对手追着。

如果当年就想清楚了,我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展,今天有可能就没有竞争对手什么事了。

这是我真正在反思的,在每一个环节都有这样的事情,那么我们现在如果总结,未来10年到底什么东西是不变的?我相信我们消费者未来10年需要的就是以更低的价格、更快的速度,拿到更安全的食品和产品,这是未来不变的。

那如何来提升它?各位要去分解这样的一个公式,怎么做到食品更安全?供应链平台有菜要怎么做?未来我们是不是做到冷链物流,把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来?是不是能够提供更可靠的产品?配送是不是要做得更加有效率?我们的调度系统怎么能做到更快?我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配?这是个问题。

大胆假设,未来市场经理的工作将由人工智能完成

我觉得其实今天饿了么最大的两个点就是供给物流跟供应链,供给就是我们平台的SKU。

其实为什么我要开未来餐厅,另外一个原因是在于过去我们平台是个分布式的网络,只能连接周边3公里的餐厅,这家餐厅要在这里卖东西,比如要给我们近铁城市广场的同志服务,必须要在这里开个店对吧,否则他卖不了。

但是当我在每一个社区都建好未来餐厅,在全国建一万家未来餐厅以后,他想在这里卖东西,只要把这个产品放过来,请个厨师过来就可以能解决问题。

我后来就发现,我每开一家未来餐厅,就可以给平台上增加150个到200个SKU,那我如果建一万个,就能建150万个SKU,并且这SKU是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性,提供不了这样的服务跟产品,供给是很重要的。

同时我觉得在我们的产品设计上面,过去是做NAPOS、市场经理,但是我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升,导致今天我们BD跟后来者BD效率其实都差不多,有可能人家以前是做团控,现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。

未来,我大胆假设是不是就没有市场经理了,市场经理更多的是做其他个性化的服务,而我们跟商户之间的关系无非就是上菜呀、搞营销,是不是可以通过人工智能,通过机器人自动地就跟商户谈好了?

你是新建商户,怎么跟你搞一个活动,你付多少钱然后我给你带来多少收益,通过大数据都算好了,不需要市场经理再给你策划了。然后都是机器人响应速度也快,服务的质量又高,又没有灰色地带,是不是这些是未来的趋势?这些的科技跟产品,是不是我们要去开发去研究的?这是值得思考的。

如何在未来不变的事情上形成我们的核心竞争力,这是我们今天在座的中层也好、高层也好,都要去思考跟研究的东西。在这些东西上形成合力、形成突破以后,整个公司的核心竞争力才会不断地提升。因此我觉得贝索斯和亚马逊,应该是我们未来学习的很重要的榜样。

上海一直出不了伟大的公司是因为上海人太安逸

饿了么还是要考虑创新,但是很多时候我觉得创新者很难。

有一篇文章说创新者的窘境,我知道创新者很不容易,真正的创新者要不断地努力。

我看到我们的团队在过去三年当中,发展最快的三年,团队中来了很多人,有些人跟我们思维是相同的,但是有些人其实是不一样的。有可能我们现在的拼劲,我们的努力还没有BAT多。我们看到阿里的那个劲头,他们的欣欣向荣的精神很让人震惊。作为创新者更是需要努力的,人家抄袭者都那么努力了,你们创新者还不努力,那不被打嘛对不对?我们如果高度认同想要以创新和科技去引领整个行业的话,我们每个人都要经历那种痛苦跟煎熬。

为什么上海一直出不了伟大的公司?其实过去是很多,但后来没有什么伟大的公司,其实这意味着什么?上海人太安逸了。

这是我们文化背景上要突破的。我们每个人都非常不容易,我们志在打造一家、至少先要在上海成为一家标杆性的企业,成为人才最最重要的一个集中地。我们要去用创新科技去形成这样的产业链,形成这样的生态系统。

我觉得这个是我们非常短期的一个目标。

饿了么员工需要有黑曼巴精神

这次我们选择科比作为我们的代言人,不仅是因为我喜欢打篮球,更重要的是科比跟我们的文化、DNA很像,我相信他也能成为我们的一个榜样。那像在什么地方呢?

第一个就是科比其实是菜鸟球员进入NBA,他没有打过NCAA,是高中生球员直接进入NBA,跟我们没有工作过、大学生直接创业很相像。很多人说大学生创业不靠谱,你没有经验没有背景没有资金,为什么能成功?我这样告诉他,像科比这样的球员,他最后会成为伟大的球员,我们如果不断地努力、不断地拼搏,也可能成为伟大的公司、伟大的创业者。

第二,科比当年也不是说NBA天赋最高的,比他高的人多了,麦蒂、凯文·加内特,还有很多,包括他刚进NBA的时候是艾迪·琼斯的替补,艾迪·琼斯其实当年比他风头更劲,但是他怎么能一步步走来,拿到五枚总冠军戒指?

其实更多的就是靠台下十年功,不断刻苦地训练,耐得住寂寞坚持。后来给他总结叫黑曼巴精神,就是你要拿到NBA总冠军,所有参加NBA的球员都希望能在一辈子拿个NBA总冠军,为什么他能拿到?就是他的求胜欲要比所有人都强,他的努力又比所有人都刻苦,所以他才能拿到。我们要成为一家伟大的公司,必须要行动起来,这是非常重要的。

NBA里面很有意思的是,科比带领美国国家队参加奥运会,很多球员其实都是很放松的,奥运会美国的实力应该是一览众山小,让他们去训练,说好八点钟在球场训练,很多队员陆陆续续过来都很开心,但最震惊的是科比已经在球场训练了两个小时。他当时已经是那么伟大的球员了,还在不断刻苦地训练,很希望超越挑战。

我们还远远没有到比天赋的时候,我们现在努力还不够,现在饿了么还是有空间的,我们大家行动起来,努力其实是靠每一个人的。如果意识上大家都能认可,都能形成共识的话,我觉得这个是最简单的。

今天我也说了过去的很多事情,也讲了我的一些人生导师,最后我希望大家一起努力,在饿了么实现自己的价值,为用户提供更好的服务,为未来10年不变的核心价值添砖加瓦。

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