门店从0做到130家,又在一夜之间全部倒塌

销售与市场 2016-10-02 15:15:14 O2O 互联网 平台
[思路网注] 互联网送货上门模式固然是好,可此模式下支撑的人员成本对店面来说不减反增。

2012年我回到武清创办公司,到2013年10月创立武清友友微生活微信自媒体平台,2015年创办友友网上超市,80万元创业资金成功做到了近130家加盟店,拥有3000万元实体资产、上亿元互联网行业估值,150人团队,对于我个人而言在短短2年时间能做到这样的规模是一件值得骄傲的事情,对于我的互联网同行而言也是一个傲人的事例!

然而好景不长,今年初我遇到了十年一遇的经济寒潮,资本寒冬。到今年6月份,所有的友友互联网+超市项目全部倒塌,瞬间一个傲人的品牌孑然倒下。

模式

商业模式地确立是一个公司决策者首要的工作,然而友友超市的失败就在于这个最初的决定。

2015年O2O行业兴起,各种互联网+实体项目受到社会支持和热捧,但是至今为止所有的O2O项目没有任何一家公司盈利,所有存活下来的都是在烧资本市场投资人的钱。

虽说互联网+实体是一次消费升级,但是要想让本身的产品盈利需要核算的还是成本。互联网送货上门模式固然是好,可此模式下支撑的人员成本对店面来说不减反增,最后物流一公里送货上门的效益还是不能得到相应解决。因此此模式下盈利还是一个行业的问题,也是所有互联网公司都在想办法解决的问题。

管理

民间有句话叫作隔行如隔山,不管你在哪个领域管理做得优秀,跨到另一个领域千万别以为自己还是优秀,实体本身有它的逻辑。

记得刚开第一家店面时,上货、理货、入系统、调试系统已经弄得团队筋疲力尽,好不容易摸索完成后又发现没有合理的经验进行后续进货,最后没能让货架的每一个部分产生最大的价值,而且还积压了一定的库存。

当把这一切烦恼解决之后,开设其他连锁店时,又涉及连锁超市的管理流程问题。

究其原因,一家擅长做互联网的公司却操作了线下。而现今状态下实体利润本身也在下滑,我们用擅长的经验误入了一个不擅长的管理领域,对今天的局面产生了至关重要的影响。

行业

超市行业大家看起来觉得毛利率应该还可以,但是当做进去才发现,现今超市行业的平均毛利率能达到15%左右已经是非常不错的经营。再加上各种损耗和丢失,能控制在12%~13%的平均毛利率已经实属不易。

如果错误地压了一批货,或者选错了人工,没有负责任地去经营和管控损耗及丢失,赔钱即是太正常的结果。

这是友友失败的原因之一,选错了互联网+实体的行业方向和对超市行业利率比产生的错误认知。

渠道

零售这个行业,进货渠道非常重要。不同的渠道进货决定你的利润差异,最初我们开第一家超市和开到连锁店时,进货价格利润点能有5%至更多的差异。而且,对渠道对产品的选择,直接决定你的生死。

一家实体店面的面积是有限的,所以更要科学地分析周围环境及人的购买需求,根据这些科学的数据分析再对店面进行铺货,只有这样才能让有限的店面空间产生合理的利用,才能因此产生合理的利润价值。

而我们没有进行合理的利用,也没有合理的方法。这中间还有行业的或者中国人的潜规则在里面,当一涉及人为因素,很多超市因此死亡也就不足为奇了。

冷静的思考和对局面的认知

对于一个CEO来说,冷静的思考和对局面的认知非常重要。在创业中期千万不要为一时的繁盛迷昏了头脑,越是繁盛时越应该冷静下来思考!

记得在友友超市最繁盛时一篇加盟广告,可以有1000多人打电话咨询想开友友加盟店,甚至有人想投资上千万元在武清开设友友品牌酒店。

那时我没有冷静地对市场进行思考,未来的市场是否需要这种模式,这种模式在多久内可以支撑盈利。我甚至认为加盟店变多、品牌效应变强就可以刺激出更多的消费者,但却忽略了本身的市场份额和二线市场消费转型的周期时间,于是酿造了今天的痛果。

所以对于一个CEO来说,时刻保持冷静,尤其是繁盛时,冷静是多么的重要!

平台的运营及维护

互联网对现在的大众来说不陌生,互联网公司也比比皆是。但二线地区的互联网团队是否可以很好地生存,这是个疑问。

我创办公司已经4年以上,我曾经认为以我的能力完全可以驾驭这个市场,但当后来发展壮大时发现,就算你有再大的能力,但是你的市场是否有合适的团队人才做匹配至关重要。

友友发展到后期,一直因为互联网团队问题焦虑忧愁,这样的一个区级市场确实不具备互联网氛围,政府再大力吸引,但是要想找到优秀的互联网人才在现阶段还是比较艰难的。

不同阶段选择不同的创业环境是一个问题,作为一个CEO,要有超强的未来几年战略思维,才能在合适的阶段做出合适的决策。友友在2016年已经花重金在团队上做了投入,也找到了优秀的互联网人才,虽然为时已晚,但是整装待发也成了无比重要的事情!

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