SaaS产品客户粘性低?这需要一场双向的变革

童继龙笔记 2017-11-23 10:15:21 SaaS 客户粘度
[思路网注] SaaS公司在创业初期往往是能够做到某个领域与单点的极致的,无论是在业务垂直领域(如HR-测评)还是行业垂直领域(如地产、电力等)往深度里做,这就好比没有辽阔的大草原,也没有足够的猎物可提供

前几天,在网上看到一篇文章说非洲为什么整体比较落后,原因居然是资源太富足了,在辽阔的非洲大草原上,整点吃的是一件非常容易的事情,既然大家都饿不着,干嘛还在那么努力的去求发展?中国人送去种子,打算种地,结果人家把种子煮了吃了!这就是完全靠天吃饭,大自然的赠与太丰厚的情况下,人干嘛要活的这么累去精耕细作呢,饿了去打猎就好了。反观世界上有一个奇迹般存在的农业大国--以色列,这可是一个强敌环绕的沙漠之国,但就是因为穷,将资源、技术与人口潜力发挥到了极致,依靠技术创新硬是杀出了一条创新成就伟大的路。

为什么开篇要讲这个对比的故事呢,把这个事情套在许多SaaS企业自己的身上,可能也比较适用这个类似的场景。

SaaS公司在创业初期往往是能够做到某个领域与单点的极致的,无论是在业务垂直领域(如HR-测评)还是行业垂直领域(如地产、电力等)往深度里做,这就好比没有辽阔的大草原,也没有足够的猎物可提供,这时即使枪法很好,却不能保证有足够的猎物自己跑出来等你开枪,既然这样,你就只能多想想怎么种好地当农民了,因为在这个环境下当猎人的话环境不允许啊。

软件时代往往大家依靠的就是打猎模式活着,有一次和某大厂的销售经理交流,问了一下大概的产品签约折扣情况,以及他们公司对于销售人员的考核情况,这才了解到,销售人员是考核回款任务的,但为了回款任务永远只管去签约新客户,快速拿到首期款(比较高比例的首期款),后面的就是交付款与尾款了,而销售员默认是尾款收不回来的。为什么呢?因为这么多年下来,他们从来没有认为帮助客户把系统真正交付成功,持续应用成功是企业发展、个人收入的保障,他们要做的是不断打猎找到新客户。

这就是大厂的优势--有着广阔的市场空间,在能够不断找到新客户的模式下,老客户是不是会持续合作,是否会流失似乎就没有这么重要了,因为最重要的收入--软件许可的钱已经拿到了,但是最难搞定的一部分工作就是交付工作,更难甚至是更没有利润的收入就外包给第三方伙伴来完成了,这个时候质量往往无法保障,就无法保障客户的持续成功。

反观在SaaS公司的视角下,SaaS公司的收入模式与软件模式收入是不一样的,因为SaaS的收入是真正依靠客户对于软件系统&服务的“粘度”。在租用模式下,软件不好用的话说换就换,别无二话,在这个时候如果还只是用“收个首期款就撤”的思路做合作,这个时候往往就行不通了。

这对于许多在传统模式下的企业是一个意识上的转型,挑战还是很大的,相当于过去能够把5年的钱一次性给收了,现在要分5年收,而且5年是不是能够收的回来还得看客户是不是对你满意;要做到让客户满意就得花上12分精神来做交付,过去应付着就能混过去的交付服务现在可就行不通,得要加大投入进行人才队伍建设才行啊;加大投入说的容易,但过去卖软件打折打到骨折,默认不交付的路子就玩不通了吧,得重新考虑价格与折扣问题,不能低价竞争了吧;不能低价竞争还得让客户买单,那又得回到客户口碑上来了,转了一圈就成死结了。

从上述情况可以看出来,现在SaaS公司都在关注“客户续签率”、“客户增购比”这两个指标,这两个指标都可以称之为衡量客户成功的关键指标,要想财务指标漂亮,还得回到解决问题的根因上来审视,从传统软件企业转型到SaaS商业模式,真的是否能够做到以下几点呢?

1、从企业最高管理层开始的认知转变:在SaaS模式下,真正做到帮助客户成功是第一要务,做到指的是让你的客户对交付&服务不满意的时候,有选择“断租”的选择权,而不是在软件模式下买了就不得不用、痛苦地熬着;同时,真正大型企业要把原有的管理软件转为SaaS业务的话,价格变高变低不说,一年的收入要分摊到3-5年回收,那从现金流上就是一个很痛苦的事情,所以从战略上也需要设计好,更多的是考虑增量业务SaaS化,而不是存量业务一股脑的SaaS化,这个时期对于组织的转型过渡的平衡性挑战还是比较大的。

2、从企业的激励与考核导向也需要有变化,从文化上光说帮助客户成功不行,也需要从企业的激励制度上去设计,如何想办法提高客户的续签,让客户持续合作是非常重要的激励与考核导向;当然,如果所有的激励导向都是鼓励团队在家里守着这几个客户不出去拓展新客户,那估计守几年的话就会出现没有新客源进来的问题了,就这么一个激励方案可能还会让虎狼之师变成小绵羊了呢;

3、对于具体的经营策略上也需要考虑,让一个经营单元的客户群需要保持在一个“能持续服务好”的范围内,如果这个经营单元能够无限制获取客户资源的话,那唯一的动力就是去获得新客户,而不是真正帮助老客户成功获取持续的收入,而至于多少客户资源更适合一个经营单元,一个经营单元到底设多大规模合适呢,这还真得是每家都要有每家的账各自慢慢摸索才知道了。

SaaS企业的“深耕”战略还有一个前提,就是要看客户本身的持续经营能力是否足够强。这是一个非常重要的思考逻辑,获得一家客户之后就需要通过持续的技术&产品持续迭代、持续交付与客户运营来延长客户使用系统的生命周期,与客户的签约周期越长越好。

同时,我们也要看客户自己业务的生命周期,因为当你的客户是“持续经营”型业务(如零售、流通等),而不是项目型业务(如咨询、地产开发项目),也会使的SaaS服务在客户那里的停留周期越长,就不需要频繁获客了。当然,现在的许多SaaS公司都去做大中型企业客户的业务,原因就是大中型企业往往已经是行业中的领军企业,业务更为稳定和持续,不像小微企业说不定哪天就倒闭关门了,虽然客户量会如雨后春笋般不断冒出来,但得不断地去获取新客户,运营成本也将是居高不下。

聚焦意味着企业在技术平台、产品&解决方案、商务模式上有所选择,也意味着选择了某个细分市场中的某一个客户群体,在面临着更多诱惑的时候可能需要不断选择放弃,这也意味着在SaaS企业的创业初期要有足够的现金流撑的起自己的这个选择,在企业还没有渡过生存期的时候,唯一的选择就是接下你能接的每家客户,让自己先活下来先。所以让你开始谈“聚焦”战略的时候,首先企业要有具备选择的能力和资本,然后再谈如何选择,并坚持自己的选择“帮助客户成功”。

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