千万级掌柜总结,电商创业关键节点及扩张节奏

[思路网注] 今天主要从自己公司和团队的发展经历,谈谈小型电商老板如何把握几个关键节点和扩张的节奏。

大家好!我是精武群的阿奔。今天主要从自己公司和团队的发展经历,谈谈小型电商老板如何把握几个关键节点和扩张的节奏。今天不涉及任何电商操作手法(让想看电商运营技巧的群友失望了),大商家也请略过,不敢在这里班门弄斧。

之所以选这个角度是因为,我也很希望有人能在我公司目前的发展阶段,告诉我如何从1千万做到5千万,这中间又如何避免一些坑。因此我也希望能借这个机会,把我一路过来的经验给初创企业老板们一些借鉴。

好的,下面我就边举例公司发展情况,边说一些粗浅之谈:

一、创业的切入点要准,前期可行性分析要足够充分。

(一)创业情况:2014年底,我召集2个同学合伙做的这个公司,选择的是医疗相关的这种很小众的类目和产品。我们3个人做这个公司都属于兼职,其他2人分别在人行和医院工作。之所以做这个项目,主要基于几点考虑:一是此类产品在淘宝系的搜索及成交数据尚可(当年用的是淘宝指数查询),说明有一定的市场前景;二是有专业门槛,必须要有懂医学的,也要有懂电商的(我2011年开始接触电商,2013年还做了一年半的速卖通和男鞋的C店),这样的团队组合在当时来看还是有先天优势的。有门槛,自然竞争就小,也相对减少了被大类目商家“降维”打击的风险;三是供应链优势,合伙人与一些医疗厂家保持了长久的关系,甚至在创业初期的供货上给我们分期付款,也为起步阶段提供了很好的发展环境。

我们从创业后的第三个月开始到现在,每月都能实现盈利(第一个产品是失败并亏损的,具体情况后面补充)。

多说下合伙人选择原因:最最重要的还是互相信任。例如股东分红账务,他们2人一个管账另一个管钱,我都不参与。从合作初期来说,算是各有互补:一个是厦门大学理科学霸,又勤勤恳恳任劳任怨。另一个有医疗专业背景,又有供应商资源,而我有多年的国企经营管理经验,可以总览大局。上面说的这些,在企业起步阶段都很重要。但企业发展到一定规模,合伙人的短板给企业造成的负面作用也会加速体现,这个我后面补充。

而现实情况却是,大多数人准备项目并考虑合伙人的时候,并没有那么多的选择余地——又考虑信任又能顾及专业互补等等。所以一般来说,在解决信任问题后,有较好知识背景、有一定的创业动力、有富余时间的人选就可以考虑进行合伙了,至于专业互补等,可以靠招聘解决。

(二)经验小结:简单讲,也就是那句老话:选择大于努力。但选择的背后,是充分的调查研究和分析。对于我们这种没有强力的运营、没有大类目供应链优势的团队来说,不要盲目去碰红海的大类目。选择创业切入点的时候一定要综合考量自身的优势,产品、团队、市场竞争情况等等都要考虑在内,有数据的尽量通过数据分析。关于这个项目前期调研,我们通过淘宝指数分析后,发现搜索指数、转化指数都不会低到哪里去。而且竞争度相对于大类目又小,大约做了一周左右的分析就开始入手了。

此外,定位要准确,即使是小类目,也还有细分。除了考虑自身的优势外,还有考虑细分市场的利润空间,这也会决定创业初期是坚持得下来。定价也很重要,我们第一款盈利产品是瞄准了某个市场的“准空白”。这款产品当时在整个淘宝只有一家店铺月销量超1000,定价28元,其他商家产品基本月销在100以内,而且包装都属于中下档次。我们该产品一上架,我就定位在58元,把用户群圈定在相对高端的人群,上架后第一个月就站稳了脚跟。这款产品卖了3年左右,所有天猫店铺的定价也都还是沿袭这个价位。起步阶段管理的几个重点环节也要掌握好,如财务透明化、分工的明晰化、合伙人的互补性等。

二、产品线及团队线扩张要及时,压缩“0到1”进化到“10到100”的时间

(一)先说发展中遇到的几次危机:

1、产品危机。一开始做C店,主营产品只有一款,当时大家都是“新人”,只想着如何把这款产品卖多。但刚刚好了1-2个月,产品就被查了,店铺销售额就直线下滑,这个时候我们才明白多做几个小爆款的重要性。

2、人力危机。创业半年多后,我们3个兼职的明显忙不过来了,一天几十单的量,压的喘不过气来,每天自己做运营、美工、客服,忙到凌晨还要带货去发。每个人搞得筋疲力尽,也没有精力再扩大经营。

我们当时3个人是每人轮流值班一天,店铺所有事情都一个人处理,有时候上个洗手间都没有时间,这个时候才开始考虑招聘员工。

说是全能,其实也是被逼的。很多知识都是半路出家,临时学,现学现卖。一开始嘛,成本支出要作为重点考虑。

(二)经验小结:

1、产品线要尽早布局。从求稳的角度上看,店铺的产品尽量要有一定的宽度和深度,一方面不能吊死在某一两款产品,及时拓展相关的商品是很有必要的,尽量形成小爆款群;另一方面,相关产品尽量是有互通的,能够带来关联销售的。

当然产品的扩充也要讲究一定的方法,我们更多的做法是先拿其他品牌商家的产品先在C店进行测试,有了销量和用户反馈等数据后,再自行研发和批量生产。一般来说,其他品牌的产品至少要在店铺做到月销500才考虑OEM自主品牌,而且该产品前期推广投入的占比要低于15%。

2、股东要从“亲力亲为”尽快过渡到做“甩手掌柜”。

现在回想起来,我们当时的团队建设还是滞后了,如果早点就引入新的员工,公司的发展很可能会更快。意识到这点,我们从引进第一个员工后的半年内就拥有了10人左右的团队。一旦引入员工后,就会发现生产力的提升,这时候招人就刹不住车了。

超过10人的队伍,对于团队的管理就要讲究方法了。因为我在央企之前的岗位也管理过一些部门,深刻体会到“超过10人的团队就不可能扁平化”,这个时候一定要开始区分普通员工和管理岗位。不然的话,让老板每天跟每个员工把工作交代过去,即没有效率,也无法全面顾及。公司负责人通过抓住几个主管,就能把握住整个公司的运作。

再讲一下这个时候,股东角色的转变。像我们这种创始人一把手建起来的公司,股东本身承担了很多日常性的工作。而当团队逐渐建立起来,会发现很多工作其实员工比股东更加胜任。这种时候,股东身上兼任的一些工作要尽快分出去,给更适合的员工去承担。

合伙制的公司,一定要防止不专业的股东什么事都要管,这样会严重地拉公司后腿,公司一把手要不断给其他股东灌输这种意识。小公司,必须要有一个领导者能把握全局,谋划要敢于独断,什么事都民主商议会失去很多市场机会。但在分配上,要确保股东的利益。即所谓的“谋不可众,利不可独”。

从“0到1”发展的时候,合伙人的勤奋、事必躬亲都是好事,但自身管理水平、专业度、观念等综合素质如果跟不上,就极有可能制约企业从“10到100”发展的进程,甚至引起合伙制的解体。我们公司这方面“伤”了很多次,小范围的“碰撞”也不少。

我们最终的解决方案是这样操作的:

不合适现有岗位的股东逐渐退出现有岗位(这也需要股东能看到自身的局限,主动退出,否则就需要一把手的强力主导),明确区分股东与岗位工作,是纯粹股东就回家按股份比例拿分红。如果要参与岗位工作,一切都要听从公司的统一安排,听从其他管理人员的调度。要严格区分开。

产品线和团队的建设到位了,我们的月销量从三四十万迅速扩展到超百万。把公司一把手解脱出来了,这样才有精力来考虑战略层面的规划,而不会陷入埋头苦干的低效率陷阱,企业的发展才会超乎想象的跨上一个新台阶。简单说,就是摸清楚了从“0到1”的模式,就要尽快复制,迅速过度到“10到100”。

三、定计划又不唯计划,管理宽严度要适时调整。

(一)还是先说几次小危机:

第一个危机,创业的第一个产品就失败了。虽然前期还是做了很多调查和分析。我们在产品成分和包装上也做足了功夫,但产品上架没多久(虽然也卖了几单),淘宝规则变化了,宝贝的产品名称属于违禁词,标题不能用,这就没有了搜索入口,整个类目的这类产品全部都滞销。

产品名称本身就是搜索来源词,我们这个类目(OTC医疗),到现在都还经常有这类现象。动不动就受到规则改变,关键词直接被判定违规。

第二个危机。供应商质量问题,我们一开始合作的供应商总体配合上还是默契的,我们也跟厂家定出了一系列的产品计划。但有次产品质量上出了问题,导致用户退换货和投诉成倍增加。我们与供应商协调应急生产及索赔,但供应商这时候就不顾及我们的情况了。因为厂家也知道我们所有产品都绑在他们一家了,没有其他选择。所以出了问题,我们处于明显的弱势地位,没有谈判空间。

第三个危机,员工管理。我们团队一开始是不设运营的,由我自己做。所有客服同时兼任运营助理的事务,薪酬按销售额抽成。小公司一开始不好招人,团队中有个客服原来是商城服装销售员,是我一步步把她从0开始带起来,做到连续一年月薪超1万元 。

她的业绩之所以能上,除了自身确实辛苦努力外,很大一部分业绩是由我在后面帮忙推起来的。我们有几次因为客服工作内容的改变,而要修改薪酬结构(对她个人只是略有影响)。但这个时候,员工的基础素养就表现的淋漓尽致了。她认为都是她的功劳,要求薪酬必须不能变动。因为这个事情,也影响了公司薪酬改革的进度。

所以,公司后来在招聘上,我都要求人事部对员工招聘的要求是,必须是本科学历、有工作经验的才可放宽至大专学历。毕竟,不要与认知水平不在一个层次的人去争论。整个公司员工素质提高了,也会减少很多后期团队管理成本。

(二)经验小结:

1、定计划要有余地,不能走独木桥。

第一款品牌产品突然遇到规则改变,整个产品几乎就废了。还好我们在推出第一个自己品牌产品的同时,店铺也在销售其他品牌的一些产品,这个时候已经有个别产品有了增长的苗头。因此在第一款失败后半个月左右,我们迅速推出了第二款自主品牌的新品,很快就打开了市场。

想想当初如果孤注一掷只等第一个宝贝成功后再开始布局其他产品,可能也就没有现在这个公司了。当然,在选择新品的时候,一定要有个先后顺序,不管企业做到什么规模都一样要有新品优选顺序的概念,综合产品销量、销售渠道、竞争度等多种因素来综合考虑。我们定期都会让相关人员开会讨论,新一批产品的入市的优先顺序,也要考虑到底是否一次性铺开一个或多个新品。

2、供应链多样化

只要自己备库存的同行们肯定都知道供应链的重要性,缺货、断货、产品质量问题这些都是致命的。我们当时那种吊在一棵树上的供应链管理是非常危险的,特别是大的生产型供应商更难沟通。

所以在供应链上一定要尽快多样化,多备几个同类型的供应商,与服务好、能议价的供应商多合作,能与某些中小型厂家达成战略共赢就更为重要。供应商的态度也是市场化的,你的量大,他自然就要听你的。谈判是一种长期互动的过程,互相也在筛选新的合作伙伴。

3、团队管理讲究策略

小公司前期招人、留人都不易,特别是花时间培养员工后再流失就更可惜,但这也是市场的普遍现象。所以团队管理的宽严度要依据公司发展的情况来调整。处于小团队、不稳定的时候,可以较大幅度的“宽松”。

既在制度上松(比如上班时间、费用报支)、也在薪酬上宽(前期我们公司客服平均月薪超过5千,最高1.6万,虽然跟前几天核心群分享的那个月薪20万的客服不在一个级别,但也超出行业平均值很多)。

团队规模相对稳定,有一定的中层人员帮忙管理时(团队超10人左右),这时候要敢于淘汰老油条、不听话的普通员工,把制度和薪酬都重新调整到市场平均水平线上来。

对于团队稳定性的管理,我们做了模拟股权的尝试,设立AB两种模拟股权。

模拟股权A,是我参照国企员工入股三产的办法,即让员工出资购买模拟股权,可随时退出。公司承诺每5000元满一年即兑现1000元的分红,每人限购2万元,相当于变相给员工发福利。

A型股权是员工需要出资的

B型股权则是企业发放的

模拟股权B,即公司承诺给员工****元,但必须在收到模拟股权B通知单的半年后才能向公司领取,这样可以较大程度留住核心员工。而且,我还要求2位股东在今后半年内逐步减少甚至取消岗位工资,用来给员工增加模拟股权。这块资金是从每月经营利润中切出来的,专款专用。

从每月经营利润中切出来,才能保证员工的模拟股权有着落,这块资金,我们也要求财务要专款理财。这方面,东哥在泉州聚会也分享过,受益匪浅。

顺便说一下,我们把每月利润还切出了几块:一块用于政府部门的罚款(如税务、工商部门的罚款),一块用于补贴法人的法律风险。这些风险都是要平时就预防的,不能等到出事了,再去筹措资金。

接下来就讲今天分享的最后一部分吧!

四、求稳,要多渠道布局,“由轻变重”;求进,知识层面上要不断更新

这些也都是老生常谈,我就在啰嗦啰嗦。电商行业变化之快,不管店铺业绩做多大,都有可能看不到明天的太阳。中小电商老板们肯定都担心自己的公司能做多久,我也一样有这种忧虑。又到岁末年初,我也结合这方面跟大家交流下新一年的应对措施:

(一)发展上扩大规模、扩充渠道

近2年来,我非常重视分销商的发展。特别是特步的分销战略给了我很大的启发(特步品牌的分销总收入远大于特步直营的总收入)。目前,我公司品牌的产品在天猫及京东分销商约30个,通过分销商占领市场份额。尤其是这种小类目,品牌的分销商品越多,就越容易圈住用户。

这个月我的重点工作之一就是安排2018年的目标及工作计划,我要求公司2018年要拓展多个新的渠道,包括线上和线下、国内和跨境。除了增加天猫和京东的新店,还要涉及之前没有涉猎的新平台。这样,整个盘子才会稳固。

这些新平台虽然还无法估量成效,但如果现在不布局,不去接触,就很可能失去领先的机会。每个人到达终点时,都有不同的经验和故事,但如果不出发,哪里也到不了。微信刚出来的时候,大多数人都不认可微商,但先入者确实赚的盆满钵满;踩上拼多多这种新平台红利的,估计群里也很多….

此外,资产“由轻到重”也是一个必然过程。创业之初考虑风险、收益等因素,尽量不要去碰库存、自备供应链等项目。但做到一定规模后,公司发展必须要更“重”一些,这也是小微电商要做大的必然选择。这时候,必须要去做大库存、扩充产品线、自建供应链或与供应链企业达成战略合作。

2017年,与我们合作的线下大药房也超过了10家。

2018年,我们总体策略是“单聚焦、多品牌、多渠道”。单聚焦就是在这个品类上做深做强,不断拓展新品。多品牌,我们公司本来就申请了一些品牌,而且今年会增加一个天猫专营店,多品牌同类产品会逐步推开。多渠道,就是之前说的线下线上各个平台。

小类目的市场,一定要多店铺、多渠道、多品牌,什么平台能占个坑都要尽量去占。

(二)观念上要与时俱进,更新认知

讲到这点就要感谢聚草堂,在这里能接触到许多电商的新观念和新方法,大到管理方法,小到刷单渠道,这些都是电商企业非常需要的。电商环境日新月异,观念上一落后,这个企业的发展就很可能跟不上,特别是是公司一把手的观念、管理等综合能力一定是重中之重。尽量跟比自己能力高的人在一起,总能学到不少东西。大家平时群里讨论很热烈很多互动,我就不具体展开了。

小企业,公司一把手要做多面手,面对繁杂事务要懂得“弹钢琴”,分得清轻重缓急。讲到这点,我个人还是很感谢国企的培养、锻炼。我早年做秘书期间,天天给领导写讲话稿、年底年初总结报告,找外部企业谈合作,每天都在帮忙领导管理几千人的盘子。参加过各种大大小小的会议,知道大企业是如何合纵连横扩大经营规模,以及如何把看似不可能的“中央下达的指标”给超额完成。也亲身经历过、看过央企把自身的优势资源白白浪费,眼看着小企业在某些细分领域超越过去。有了这些经历,对现在管理小企业也是有莫大的帮助。

作为小企业老板,市场意识、人事管理、财务知识这些都是必备的,哪方面有短板,都必须尽快补足。但说说容易,往往做不到。比如我,把公司2个人送到精英群里去,自己却在精武群,一副不上进的样子……

我对聚草堂的理解是:

这相当于一所学校,分成了几个班级,高年级班级(如核心群)的同学提出的观念和方法,一样可以用到低年级的同学身上。同样,低年级同学也有学霸,他们的理论或实践对高年级同学一样有帮助。

而作为学校来说,学生来自方方面面,有考进来的、有学区划片进来的,也有托关系进来的。当然,核心群同学更有机会了解掌握一些新的高端的知识,但聚草堂这个学校既要协调各种社会关系,让学生悟道,也要逐渐打通交流频道,让真正有能力的同学在一起讨论一起成长。

话说回来,电商从业者学习的途径很多,包括聚草堂在内的许多平台都能接收到新知识新观念。但创业者们也必须融会贯通,形成与自己行业吻合的思路,不然的话,再好的创业计划,也有人做不了;再好的项目,许多人还是会亏。

(三)状态上有松有迟,健康为重

回想一开始创业那阶段,确实是身心俱疲,所以也非常理解某某电商从业者猝死的消息。后来通过团队建设和内部管理提升,把自己从繁琐的事物中解脱后,不仅身体状态更好,而且公司的发展更快了。

我现在每年至少跑3个马拉松比赛,平时训练也占用了不少时间。我也知道,大宝在聚草堂创建了个“一万步群”,进群的人数也在不断增加。长久来看,这些对于创业者也是有益的,也希望聚草堂在这些方面能有更多新的尝试。说不定下次聚草堂年会的时候,顺便举办个某某小型运动会。

“创业者最重要的三件事:找人找钱找方向”这句话很有道理,我现在每天在公司工作时间不超过4个小时,其余时间大可以用来与更牛逼的人聊天、谈项目,即使是跟牛人聊生活,都一样会有收获。今天的分享内容都说完了,请指正啊!

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