一家另类公司的新零售秘籍:如何激发20000名导购的战斗力

[思路网注] 虽然从事的是笨重的传统制造业,它却在2017年双十一当天夺下天猫类目第一名,在所有品类中位居第11名。

这是一家与众不同的传统企业,在很多方面颠覆了传统企业管理的认知。

它有20000名导购,不会因为业绩不好开除任何一名员工,却会因为打架、赌博解除劳动合同,就算是一把手的亲属也绝不姑息。

它的员工平均年龄26.5周岁,每个月都给员工调一次薪水。管理层有50%的把握就敢任命年轻人,今天很多90后成为事业部老总。

它在全国有2000家门店,它把经销商当成自己的员工,经销商一律36岁以下,可以没有太多的社会活动能力,但是必须具备互联网思维。

它把一部分闲置土地免费提供给周边农民种菜,而不是开发房地产。别人笑他们傻乎乎,他们却说,吃到农民送来的蔬菜就很开心。

虽然从事的是笨重的传统制造业,它却在2017年双十一当天夺下天猫类目第一名,在所有品类中位居第11名。

这家公司就是TATA木门,中国居室门行业的“隐形冠军”,成立19年来,累计向175万中国家庭销售了645万扇木门,今天它在全国1000多个城市设有2000多家门店,一年销售额约为六七十亿。

草根公司的千亿梦想

六七十亿只是一个小目标?

TATA说:“希望把营业收入做到千亿级别”。

木门这个行业,属于冷门的低频需求,只有在装修的时候才能想到,却具有广阔空间。一户家庭通常购买7扇门,比空调的采购率都要高。TATA的定位是做木门行业的格力,“如果每个格力用户家庭都使用TATA木门,营收破千亿就是时间早晚的问题”。

然而,在很多同行看来这是痴人说梦。

很长时间内,TATA木门在业内被贴上了两个标签,一个是草根公司,一个是鼠标公司。

草根公司是指白手起家、从无到有的过程。1999年,三个北漂青年带领五名工人,筹集10万块钱创立TATA。有一次,创始人吴晨曦为了省钱,买站票回北京,结果路上鞋子被偷,赤脚走回公司。

所谓鼠标公司,是指它的互联网基因。2003年非典期间,TATA推出网络采集模式,利用互联网采集顾客需求,并推出团购形式。

创始人吴晨曦对互联网思维的解读是:“简单、快、从客户角度思考。”

TATA木门2011年开出天猫旗舰店,是第一批入驻天猫的家居品牌。2017年双十一,TATA天猫营业额6.19亿,同比增长110.69%,在建材、定制、装修三大品类均第一。

吴晨曦把TATA的终端销售定义为O店,“不管线上到线下,还是线下到线上,都是O2O”。今年TATA专门成立了新零售部门,还在与阿里巴巴合作进行门店改造,即将开出“天猫智慧门店”。

员工第一:口号还是本事?

当下,很多公司都在开辟新零售业务,面对一系列问题:组织如何架构,找不到合适的人才,怎么制定KPI,如何与其他部门协同?

TATA看来,这些都是表象,问题的关键是如何处理好“人”这个核心要素。

TATA的答案是:“员工第一,客户第二,业绩第三。其他依次向后排。”因为员工只有在成就自己的前提下才会努力成就客户。

2007年,创始人吴晨曦辞去TATA总经理时,提出五条核心原则。

第一,员工第一。

第二,专注木门。

第三,轻资产扩张。

第四,互联网思维。

第五,唯美主义。

当时,他对继任者说,“只要保证这五条,其他的变革都可以。”

2016年,吴晨曦把董事长职位也辞掉了,他对继任者的建议还是这五条。

员工第一说说容易,如何把它落到实处,而不仅仅是一句口号?

2018年4月27日,淘宝大学主办、天下网商承办的《新零售人才发展联盟第五期研讨会》上,TATA木门人力资源总监、TATA学院院长刘威分享了组织文化推动企业发展的经验,揭开了这家另类公司的管理真相。

以下内容经《新零售智库》编辑整理

TATA一般很少聊使命、价值观和愿景,我们的核心文化总结成八条,叫TATA八则,是公司最核心最本质的东西,一共只有八条

一、业务专注

TATA是一个非常简单的公司,唯一的理想是把门做到极致,把产品做到极致,服务千家万户。

TATA是一个比较专注的企业,从公司成立之初到现在不做任何领域的投资。公司总部地处北京,有一些土地资源,有一些土地产权归公司所有。好多人讲说你们公司在那还有不少地,这个地为什么你们不能规划自己盖个楼,哪怕投资地产也可以,或者做一个商业出租怎么样都可以。

我们说不做。为什么不做?其实公司真正讨论过这件事情。

现在公司现有的土地是够用的,不需要再扩建办公楼,这个地如果做开发,一定会产生两种结果,要么盈利赚钱,要么亏损。我们发现,失败了在我们承受范围内,赚钱了我们发现不在我们承受范围之内。

为什么这样讲?因为发现土地赚了大量的钱,跟门没有关系,跟我们成立这家公司,跟初心没有关系。

赔钱我们能承受,赚钱不能承受。于是这个地就荒在那不碰。后来觉得荒也实在可惜,把那一片地给到就近这些村民,村民可以随便种菜,不收任何一分钱租金,很多村民用车拉着一些自己种的蔬菜拉到公司的食堂。好多人说那你们是不是傻,我们觉得很开心很幸福。

门是我们的初心,门是我们的本质,门赚的每一分钱是我们该赚,做地产投资其他的东西跟我们没有太大的关系。

二、考核机制和用人底线

TATA对人的评估上80%都是基于文化,因为对人才的判断不看业绩结果,但是看这三条,这三条是人才优秀与否的核心标准。

1、接受任何人的不完美,也接受团队的不完美。这个人这个团队是不是通过自己的努力走在通往完美的路上更重要。所以看过程不看结果。

2、这个人能不能站到别人角度上去全力以赴。人力资源能不能站到营销的角度,站到生产的角度,站到服务的角度去全力以赴,每一个员工能不能站到客户的角度上去全力以赴。所有人都站到别人的角度上去思考,去全力以赴,这家公司一定有未来。

3、聪慧警捷,勤确谦抑。这是王阳明在《勤学》里说的一句话。一个员工如果很聪明,并且做事很警捷,很机灵,并且做事很高效快速,这个员工还蛮不错,但是我们不认为这样的员工就一定优秀。我们认为一个员工是否优秀,比聪慧警捷更重要的有没有做到勤确谦抑,勤是勤奋,确是坚定,谦是谦虚,抑是能克制自己内心的欲望。如果一个员工能够做到这一点,这个员工一定是有未来的。

TATA文化考评占的比例更高,如果把它量化出来,几乎80%是靠文化考评。在TATA不会因为业绩不好开除任何一个员工。

当然三条底线不能触碰:

第一条底线,在TATA不允许打架,只要打架是被开除的。

我们公司最早因为打架而开除的一批员工,就包括董事长、总经理的一些亲属。

之后我们做了一个决策,TATA董事长、总经理或者是董事会直系亲属不允许在公司任职,规定完第二天从公司必须全线退出,可能只是一个会计、财务、或者行政也不可以,一直延续到现在。

第二条红线是不允许赌博。我们传统家具建材类企业,很多都是从农村出来务工的人,大家聚在一起很容易打牌。员工如果赌博直接解除劳动合同。甚至渠道的经销体系,如果经销商赌博也会直接取消代理权,不管你目前操作的市场规模体量有多大。

第三条红线不允许贪污行贿受贿。

没有违反这三条、不破坏核心价值观的情况下,TATA没有开除人的文化。如果你做得不好,我们会通过努力通过培训来加强,培训不行再转岗,转岗不行再转岗,一直转到你自己说那我要放弃了。公司我们不会主动放弃任何一个员工。业绩哪怕做到倒数第一名。

三、人才提拔制度

我们公司总部的平均年龄26.5到27.5岁,年轻人没有太多社会阅历怎么办?

火线入党。什么意思?今天重用敢于背着炸药包冲上去的人,而且拿到结果的人,做的还不错,然后又符合公司文化。公司人力资源衡量一个人,当有五成把握的时候把这人推上去,让他大胆去做。

师傅是TATA文化传承过程当中非常重要一个因素。我们对师傅有考核激励,激励的原则非常简单——徒弟成长出来,师傅因此获得巨大的奖励。

比如说,我现在是总监级,我的师傅能拿到8万(举例)。师傅如果拿走这8万奖励,那么我的后续成长就跟你没关系了。如果不拿,那么等我再升职的时候,8万再乘以2。这样一直无限的去升。

这个成本是不是高?比跟猎头合作,钱要省多了,而且人要靠谱多了。

我们一般内部不叫张总、王总。员工彼此之间要不叫哥要不叫姐。

公司老总给我们在今年包括人力资源在规划过程当中,已经提上日程,我们这一波管理层次35岁必须考虑一件事,就是退位让贤。

有人跟我讲你们真的在35岁会退吗?我们真的会退,就是35岁必须有一个人比我还年轻出来做到我这个位置。

比我年纪大的更不用讲了,我跟我们的总经理讲,我说“领导你今年43岁,领导你要考虑好,你马上要到50岁了,你做什么,也给你三年时间,三年必须辞掉总经理”。我们的总经理说,“好,一定做到”。

TATA沟通坦诚,互联网企业比较年轻觉得很正常,对于一个传统的生产制造行业这样年轻的团队,我觉得还是蛮难得的一件事情。

四、薪酬福利

我们应该把心放在事情上面,而不是放在利益上面。长本事是本,当我们本事提升的时候,利追着我们来。如果我们把心放在利上面,你会发现人追着钱跑,就是心随财飘,那我们不一定能获得。

月度调薪。TATA把这个权限充分的释放给业务部门,每一次调薪,以月为单位,唯独高管采用年度调薪的方式,因为高管采用年薪制。所谓高管至少总监级以上,非总监级以上都可以采用月度调薪。

调薪过程当中还有一些形式来锁定内容,我们会发喜报,让员工有感触,每一次调薪不是调了多少钱,每一次调薪都代表公司部门负责人对于员工的认可,最多的时候,去年调薪8次,9次、10次一大批人。

这一年度调薪8次,下一年度我就不关注调薪了,我关注他在什么级别,开始给他规划新的级别了,连续调薪七八次代表这个人太优秀了。

内部恋爱。TATA鼓励内部恋爱。内部找不到合适的,跨企业跨行业来做。员工不好意思就换好意思的方式、单身鼓励内部恋爱,内部恋爱鼓励结婚,结婚鼓励生孩子,没生孩子之前鼓励买房,没钱可以找公司借。

购房贷款。公司提供无息贷款,还款方式自己确定,一直延续到现在,比如这个员工想借款20万,多长时间还由员工自己来决定。我们要求最长的期限不能超过20年,20年之内还给我就行了。你可以采用月度还,也可以采用季度还,也可以采用年度还,也可以采用20年的时候一次还,自己想怎么还怎么还,中间没有任何利息。

购车补贴。经理级购车标准是15万车,公司出70%,副总监级以上20万的车,公司出80%,就是16万,这16万不需要还。车的名字写个人,不写公司。今天买明天离职,离职车也归你。

我们充分相信,充分授权。这么多年,我们没发现谁借了公司的钱,买房了但是走了钱不还,把车开走了,开走就开走。但是发现当我们充分授权的时候,员工的稳定性、对于公司的认同感非常好。

五、企业文化:员工第一

“员工第一,客户第二,业绩第三。其他依次向后排。”原话就是这样。

很多公司是顾客至上,我们认为员工是第一位,我们做这家企业核心做一个好的平台,让每一个TATA人能在这个平台上能够更好地施展自己,成就自己,因为员工只有在成就自己的前提下才会努力去成就我们的客户。

如果大家在一个企业当中,往小的说都是一个求职者或者打工者的角色,如果今天在这家企业里面做得非常憋屈,做得非常委屈,试问能够更用心地去服务好我们的客户或者业务伙伴吗?我觉得是很难的。

我们的逻辑是员工高兴才能让客户高兴,客户高兴业绩才会来,才能实现作为一个企业的商业本质。当然我们说客户放在第二位并不是说客户不重要,是因为客户重要的前提是努力做到对于自己的员工好。

六、渠道管理

外部渠道。TATA成立那一天,我们就没有代理商和经销商这样的词。在TATA代理商和经销商的词,是坚决不允许说。

我们叫什么?我们叫城市经理。我们觉得代理商和经销商也是公司的一部分,他是你的员工,不是你的品牌代理商。你是厂家,他是品牌代理商,这样思考,厂商永远处于对立关系。我们都是荣辱与共的共同体。这是简单名字的变化,但是包含了很多内容。

渠道招商三条法则:第一年龄不允超过35岁。第二专注TATA。第三互联网思维。我们这个行业,应该找资金实力雄厚的人,在当地有极强的社会活动能力跟资源人脉的人。年轻人没有太多社会阅历,没有太多的社会活动能力,可能对经营管理也不擅长。但我们觉得年轻人能创造无限可能,年轻人才会把它当事业来做。

渠道扁平化。TATA没有省代没有区域代理,甚至地县代理都没有。一个再差的县城、一个再好的地级市,都是直接来签合同。

渠道改造。一些经销商负责一个区域市场,做的结果并不理想,很多公司的想法是你影响我这个品牌在区域的发展,对不起,要手起刀落,取消你的代理权。TATA不是这样,而是基于家人文化做股权改造。

你说我能力有限,确实运作不好,把品牌转让出去,把所有股权全交出去,公司不允许,要求至少保留20%到30%的股份,更多也不会。

公司派年轻人来操盘这个城市,但是他的股权不能起到干扰或者绝对影响。职业经理人没有任何的权限,那我们重点给他加一些权限。

举例:安徽宿州,原来夫妻两个人做这个城市,做得并不太好,一年大概能赚20万,辛辛苦苦。我们派了一个93年的年轻小孩去做职业经理人。用了一年时间,做了股权激励,一些利润所得还做了追加投资,预留好之后把剩下的钱做了分红,大概夫妻两个人能分50万左右。你会发现原来他们只能做到20多万,现在能做到百八十万的收入。既不破坏文化又不影响感情,又不影响区域的发展。

当然过程当中可能有一些风险,这个风险公司愿意承担,愿意买单。

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