对话小黑鱼:半年拿下13亿元融资,如何撬开亿万级会员制消费市场

[思路网注] 它们的特点是,将会员前置,集成特定人群的生活服务需求,打造封闭的专属服务体系,从商业逻辑上改变着此前的人和商品的关系。

本文转载自公众号:野草新消费(ID:yecaoxxf),作者:长歌

亚马逊已经公布的2017年财报数据统计,2018年,51%的美国家庭将成为亚马逊Amazon Prime会员,高于2017年的45%。在2017年,亚马逊Prime会员的平均消费额为2486美元,而非Prime会员平均消费额仅为544美元。

在太平洋的彼岸,会员制经济也正在中国快速复苏。京东从2016年初步上线PLUS会员,当前会员年度增速达到700%,会员全年人均购物金额是非PLUS客户的9倍。而阿里巴巴在今年8月8日也推出了“88会员日”,正式推广自己的会员体系。

此前我们接触的会员消费,可能更多是拘于线下,比如美发、旅游、超市等,不过,随着消费互联网的新一波浪潮,技术和个性化需求都有了新的演进。会员制消费的价值与日俱增,首先,如上所说的,它成为一些成熟电商平台提高用户粘性的重要工具。

而在另一方面,一些独立的会员制消费平台也应运而生,它们的特点是,将会员前置,集成特定人群的生活服务需求,打造封闭的专属服务体系,从商业逻辑上改变着此前的人和商品的关系。

美国的Costco是它们模仿的重点,会费利润占到其总利润的70%。不过,中国有自己的情况,Costco入华一直不是很顺畅,而环视当下在做会员制消费的诸多项目,环球黑卡和小黑鱼是典型的中国化代表。

尤其是后者,成立半年多就获得9.5亿元A轮和5000万美元A+轮融资,加上核心团队由原途牛联合创始人严海锋、CFO杨嘉宏、CMO陈福炜,以及王豪等互联网资深人士组成,一个世界级会员制消费服务平台的高管架构,似乎已经搭成。

小黑鱼CEO严海锋

为何这一众高管会集中转向这一新领域,会员消费在中国现在的土壤是否成熟,在电商巨头横亘面前,独立的会员制消费平台主打的差异化和出路在哪里?近日,野草新消费专访了小黑鱼创始人兼CEO严海锋,来看看会员制消费能在电商服务领域创造什么新可能?

创业两家公司上市,为何要再创立小黑鱼?

1、两次创业最大的心得

要搞明白小黑鱼这次创业的初衷,还要回到严海锋本身的经历与思想转折。

严海锋今年36岁,却是个十几年的创业老兵,他在大学是一个爱倒腾的人,那时候就开始建网站,搞一些新奇的事物,包括后面做途牛的很多创业伙伴,在学校里就已经认识。创办小黑鱼之前,他主要有过两段创业经历,目前这两家公司都已经上市。

育儿网是严海锋参与的的第一次创业,做的是母婴社区,不过,因为当时他还没有孩子,感觉上有点缺位,加上育儿网又是从社区角度出发,离交易比较远,主导一个有现金流,大一点的电商类业务,对20出头的严海锋来说,是更大的期待。

不久后,严海锋的第二个创业项目就上马了,2006年途牛成立。对于自己特别想干的事,他是铁定了心要做成,而这一出发就是十多年。途牛2014年在纳斯达克上市,2017年底实现盈利,回顾这次“长途跋涉”的成功,严海锋把它首先归结为一个时代的机会,“实际上你是抓到了一个时代的脉搏,当时虚拟和服务性商品平台,和3C类的电子商务网站一样,都处在高速发展期。”

其次是执行力和创新能力,“我们先把非标的旅游产品标准化,同时通过线上把一些线下的事情做了,类似鼠标+水泥的模式(新经济建立在传统实体的基础上)”。而且在严海锋看来,能否做到这一切,最重要的是坚持围绕三点——找人找钱找方向,持续不断地推进。

此前,途牛做了很多网络营销,也为它先期赢得了大量客户,但经历十多年才实现盈利,这是外界对这一类互联网公司不能理解之处,小黑鱼是否会延续此路?

严海锋说,回过头来,自己也一直在思考这件事情。“从本质看来,营销要起的是杠杆作用,而且品牌营销是立体多维度的,最终公司要用好,关键是能否接住这些流量。此前七八年,其实途牛在产品供应链上还是做了非常多的布局,等到行业竞争趋于饱和,到达临界点,它自然而然就会挣钱。”

2、为何选择两端并重的新模式?

这是上一代一类互联网公司的成长逻辑。小黑鱼不同,是严海锋的第三次创业,也是一次颠覆自己的历程。

谈到小黑鱼和途牛那一代互联网企业的差别,严海锋认为,相比于之前通过做大量的广告营销来获取客户,小黑鱼所做的会员制消费模式,早期阶段特点是抓住种子用户,依托这些会员把产品和体验两端做好,承接住价值,然后再围绕他们去做网络扩散,并不会前期去先做大量的用户增长。

口碑变得非常重要,逻辑也很简单,你的服务能力和会员增长是成正相关的,像一个跷跷板的两端,如果这边会员很多,但那边服务没跟上,就会形成恶性循环。”严海锋说。

以用户信用为重要节点,上下游两端并重,这是小黑鱼所代表的新一类互联网公司的发展路径,它要求创业者综合能力更强,能在更纵深的范围服务消费者。像这一波新经济企业的代表,蔚来汽车李斌、拼多多黄峥、今日头条张一鸣一样,严海锋这次的创业,也是在多年行业经验基础上再出发,打法、思路已然和此前不同。

严海锋在育儿网、途牛网经历了从0到1,从1到100的过程,做小黑鱼,算法要变了,这次为了更多人。

面对更加碎片化和变动性市场,“以前你可能是为了挣钱或者主导一家公司,现在你会尝试跳出单一的行业,打开新的视野去做稍微大一点的事情,就像会员制电商一样,做新消费市场的整合,来影响改变更多人的生活方式。”除了行业的变迁,严海锋道出了自己为何再次创业的心声。

all in会员制消费,小黑鱼要做“美国运通+Costco”的结合体

1、买方电商平台时代到来

Robbie Kellman Baxter在《引爆会员经济》一书中给会员经济下过定义,即在个人和组织或企业之间,建立一种可持续且可信任的正式关系。基于此,会员经济更像是一种双边的相互关系:企业要给会员提供更好的服务,会员才会因此反馈回更加具有忠诚度的消费行为。

这其实是对企业和整个经济环境提出了更高的要求,很多年之前,中国就有企业搞会员制,但是成功者寥寥无几。而走到今天,中国的消费者是否愿意在先期,为商品服务付出更多的溢价,依然是个疑问。

严海锋觉得,现在新型电商的发展,首先得益于淘宝、京东等一代电商平台多年的用户教育,以及背后产业链的逐渐成熟。消费者开始愿意为更多权益付费,平台也有能力代表会员去做产品挑选和服务,买方电商平台的时代正在到来。

“现在会员不需要你打广告再教育,他们的消费很简单和理性,比如花300块,在家买东西能不能省回来还很开心的消费,核心诉求就是获取性价比更高的产品和服务。”

另外一方面,消费场景趋于碎片化和分层化,围绕不同人群的个性化需求正在凸显,由此衍生各类垂直电商平台,也非常之多。

问题在于,供给过剩,场景需求越来越碎片化后,很多公司在这个过程中,只能利用品类去抓它特定的用户,其服务变得越来越专业、垂直化,而用户在不同场景下面对的选择,其实在变得越来越多,中间的矛盾难以调和。

2、给年轻人提供批发价级别的好产品

“但其实中国的年轻人愿意尝试新东西,之间沟通分享的也很多,这是做会员和社群的温床。”综合起来,小黑鱼要做的,是通过侧面饱和攻击,满足年轻用户群体B面的需求。首先就是帮助他们精选产品,减轻其选择困难;其次在办理会员之后,以接近批发价的价格卖给他们,让他享受购物实惠。

而在背后,小黑鱼本质上是在学习美国运通和Costco模式,要打造一个“电商+旅行+服务”的业务综合体,为年轻人提供从产品、服务到交易的纵深服务。

“就像我此前说的,创业过程就是找人、找钱、找方向,一开始,我们在Costco和运通里去想,到底做哪个?实际上它们分别代表了两种不同的会员制。Costco是由零售来驱动的会员制商品,美国运通代表的是包含旅游服务的综合性会员制。”严海锋说。

在中国,会员制面对的是更加复杂多变的消费环境,比如美运通每次刷卡的手续费很高,但中国的手续费基本没有。其次,中国的电商也极为丰富,给消费者带来的选择和真假辨别问题,更加困难。

所以在这个由繁到简的过程中,对于商品,小黑鱼最终确立了几点原则,一是保证精选的3000——5000个sku是正品,然后对这些商品保留5个点的毛利,其他商品利润都让渡给会员,以此来降低消费者的使用门槛和保持有效增量。

“如果已经是我们会员,那就不需要在客户购买商品中再去赚他的钱,买会员就享受批发价。而且,我们的选品逻辑基本上是挑最好的而不是最贵的,比如说均价可能在100块钱左右,在这个范围内挑选最好的,对他们来说,也是一种消费升级。”严海锋告诉野草新消费。

3、低频服务如何赋能会员体系?

小黑鱼业务形态可以说是严海锋途牛创业经验的重大转移,也是和偏商品层面的Costco的差异之处。“实际上在中国你没办法百分之百复制Costco,而且在互联网上,我们可以做大量类Costco的虚拟商品服务。”

严海锋所说的虚拟商品服务,便是小黑鱼的旅游业务,在小黑鱼APP上,通过用户验证,会员可以享受酒店OTA价格3折、入住酒店送SPA、早餐,米其林、黑钻餐厅优先预定等权益。“做好会员,你必须提供线上线下立体的商品服务,当在某个城市会员达到一定数量后,就可以到线下去做有效商户谈判,将会员权益延展。”

拿最常见的酒店住宿来说,小黑鱼的做法是在全国精选2000—3000家酒店,主要对年轻人突出便宜和好,来差异于携程、美团等平台上的价格体验,做好会员服务。2000到3000家,相比于携程上签约的50万家,包括和途牛之前辐射的范围对比,似乎太小。

严海锋特地强调了此处的差异,小黑鱼的OTA业务,并不会像携程一样,做成一个规模、垄断性生意,最重要的是让它们作为会员的服务空间,高效运转。而且,能有这样性价比的酒店存量不会太多,目前阶段主要还是支撑存量会员的需求。

当然,这些服务消费相对低频,但是给会员提供的省钱前景却比较大,它和高频的商品消费搭在一起,就会形成了对会员强大的吸引力,最后在商品层面做更多渗透,使得客群能在平台内持续流转。

“我们做的是一个综合性的服务。”严海锋告诉野草新消费。其实,不论是商品、旅游还是增值服务,作为前提,小黑鱼最多强调的都是会员制,它所构建的是一个封闭体系。只有会员总体认同和扩散体系内的价值,外部的力量才可能持续不断进入,商品和服务形式也可以反向的倒逼,最后形成在稳固的场景渠道,货找人模式的升级。

因此,严海锋也选择all in会员制消费平台,来实现更大的突破性和影响力。

围绕“新人群”服务,执行力是关键

1、“新人群”的用户增长逻辑

尽管是前后端并行驱动,但用户的变化,始终是观测小黑鱼模式内在爆发力的重要指标。小黑鱼在今年四月份开始做会员,目前大概是40万付费用户和860万注册用户,相比,环球黑卡的百万付费用户大约花了两年时间。

“主要还是靠社群内口碑传播,以老带新,并给他们一定福利和返现。”严海锋说。今年上半年,用户暴增的领域其实主要集中在社交电商,像是拼多多等平台的崛起,被认为是成功抓住了“五环外”消费人群。

小黑鱼目标群体的增长,是否也存在同样的规律?严海锋介绍,小黑鱼定位的人群是Z世代、千禧一代,但是并不会有五环内外之分。

简单来讲,这部分人群的特点是在个人情感上比较喜欢自我表现,乐于做抖音秀、粉丝互动、朋友圈分享等,拥有一张带有身份标签的金卡,更容易被传播,来表达他们的追求和获得心理认同。

在内在机制上,正如之前所讲的,是以精选、高性价比和返现等简单明了的形式,来保证会员的权益和粘性。这样下来,目的就是促使用户不断的分享拉新和本身持续性的购物消费,包括消费各种虚拟产品服务。

“我希望到明年有1000万付费会员的时候,小黑鱼能够像连接器一样,在社群、会员之间建立链接、传递和分享价值,包括推荐更多优质的商品和服务。”严海锋告诉野草新消费。

值得思考的是,作为一个会员制电商平台,在当下,哪怕是坐拥几百上千万用户,但前有传统电商巨头发力会员体系,后有一波社交电商在内的新物种,在不断进行“圈人大战”,小黑鱼在行业竞争中,将如何扮演自己的角色,乃至胜出?

严海锋认为,竞争还在开始阶段,最后要比拼的倒不是谁的用户更多,核心还是谁能够给他们提供更好的服务,保持住他们的粘性。围绕Z世代、千禧一代,小黑鱼的目标是让他们可以口口宣传,就像美国Costco一样,会员消费变成一种习惯,不买下这张卡,或者说商品没在社群里面卖,肯定对他们来说不够好。

2、做到多大,执行力是关键

背后支撑这一野心和理想的,是小黑鱼一支堪称豪华的核心团队。除严海锋外,小黑鱼总裁杨嘉宏、COO王豪、CMO陈福炜都是途牛高管或者有丰富的互联网创业经验,正好契合小黑鱼要做的几块核心业务和推进方向。

严海锋说,团队并不在于豪华,最重要的是,这次创业大家都很信任,可以背靠背。每个人可以把最擅长的空间发挥出来,相当于组团打怪,这样效率就很高。

经过大半年验证,比较显性的结果是,小黑鱼在开始阶段,就获得光速中国、戈壁创投、晨兴资本等主流基金参与投资的总计近13亿元融资。而在付费和注册会员用户增长速度上,也远超此前的一些会员制消费平台。

“当人足够强,也就需要找到足够的钱来推进,不然速度肯定不够快,这本身是组团打怪的一部分。”经过前两次创业,严海锋这次出发显得更带节奏感,回到他强调的创业“找人找钱找方向”几个要点上,这次全部提前落子。

尽管看起来前景大好,面对产业的剧烈变动和新经济的崛起,能否带动会员制消费开辟出一条新路,小黑鱼面对的仍然是一场残酷的战争,如何打赢这场战争?

对此,严海锋反复提到的一个词是执行力。“找对了大市场,最主要是在执行的时候能执行到位,执行到位就一定很快。”

“但我没有想过要两三年内崛起,问题依然到处都是,需要一个个解决,最重要的是你是否真正能够解决那些痛点问题”。

严海锋说,自己一直信奉的一个理念是“少说多做,自强不息”,创业就是要在“找人找钱找方向”上持续不断地推进。“大部分失败是必然的,成功是偶然的,有时候需要运气。但你唯有减少失败的必然性,提升成功的偶然性。”

小黑鱼要走的历程,也像是在汹涌湍急的激流中,不断翻腾和长大,寻找属于自己的偶然性。

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