罗森中国董事张晟:无人零售目前还是早产儿

[思路网注] 零售的根本是自有品牌+买手制+极致供应链。自有品牌是让你和竞争对手差异化,同时让消费者更关注。自有品牌是“味精”,买手制是“盐”,盐和味精比例错了,这个东西根本没有办法吃,盐是零售的基本。

8月29,由陆享会主办的ANRF2018亚太新零售“新格局”高峰论坛在上海举行。罗森中国董事、副总裁张晟与会并就《当今零售业的生存之道》主题发表演讲。他认为,无人零售目前还是早产儿,一定有未来,但是现在的技术还不成熟,因此罗森现在不采纳,“不能让我的加盟生、消费者成为小白鼠,所以罗森只做先驱,坚决不做先烈”。

同时,张晟将零售的根本总结为三句话,自有品牌+买手制+极致供应链。自有品牌是让你和竞争对手差异化,同时让消费者更关注。自有品牌是“味精”,买手制是“盐”,盐和味精比例错了,这个东西根本没有办法吃,盐是零售的基本。中国零售没有做好,就是没有买手制,但要做买手制还有很长的路,买错了就可能会有一大堆亏损。

现阶段生存大于发展

从去年的风风火火的无人零售到今年北京某便利店160多家分店突然熄火,我想蛮合事宜地讲讲生存,活下来才是最重要的。如果公司每天都在谈发展,这个公司不会有好的发展——员工有选择不发展的权利,发展太累了。但是谈生存是不一样的,每个人都想生存。

生存说来说去还是“什么是零售本质”这个问题。去年说便利店是传统零售,今年很多投资人说便利店是新零售。零售每天都在变新,只是以前传统零售没有做好没有变新,所以才出了问题。百变不离其宗,武功唯快不破,世上动物唯变不绝。

满足消费者需求才是硬道理,当你没有抓到这些的时候,你一定是不可能赢的。今天谈无人零售更多谈的是怎么帮老板省人工,怎么省房租,但你是省不出来什么的。消费者来买一包纸巾,基本上一两块钱拿了就走,这个时候是否需要是一个非常关键的因素,消费者到底要的是什么,希望每个人都应该冷静地去看看。

最近零售行业有非常不好的习惯,很多人在操心别人。前两天苏宁说罗森快活不下去了,我就一句话,你别操别人的心,你操自己的心,自己的事情做好就好,你应该看的是国家的政策。比如,罗森最近发现政府在推动拆除违建的工作,出现两个情况:第一,市中心的人不好招。第二,无证经营的店铺倒闭,这导致早餐铺没有了,因此罗森连续三年在强化早餐业务。

日本便利店是90年代大发展,为什么发展?经济不好。经济不好,房租跌了,人好招了,原来吃贵的人开始便宜的食品。泰国以及中国台湾的的便利店大发展都是在1997年亚洲金融风暴以后。所以便利店这个业态和经济是相关的,经济不太好的时候,它的发展就好了。去年日本经济好了,包括罗森在内的便利店三大财报都不太好,房租涨了,人工涨了,这个情况下更多看政策、行情变化顺势而为。

当初罗森日方员工跟我们说,罗森的产品只适合办公楼卖,我说你可以回去了——不是以产定销,是以销定产,这个最简单的道理。最重要的是天时和地利,而不是竞争对手,我从来不操别人的心,只有朋友跟我说能不能投资的时候,我会偷偷说,但是我从来不会在外面操别人的心,知己是要有的,知彼太不需要了。

数据与用户的自我选择

数据可以代表昨天,也可以代表今天,但是数据不代表明天。这个过程需要学会怎么找消费者需求。罗森网红的甜品和所有的东西都是事先没有的,但是怎么找到它,这是每家企业需要对未来进行分析的一个过程。我说最简单的一个例子,计生用品,夫妻在买的时候是在网上和大卖场,到商场来买的都是付现金的,十个不好卖的,只有两三个才好卖,所以你看大数据只看到了一半,还有一半没有看到,大数据说这两年为什么出生率下降?因为很多隐私的东西是看不见的,很多的东西是消费者自己不知道的,你必须去启发他。我不是说大数据不需要,大数据是对你做的事情进行验证。我一直提两个能力,一个定量分析能力,一个定性分析能力。大数据是中下级员工做的,需要给领导看定量分析数据报告,所以领导需要的是进行定性分析。

我把无人零售叫做自主零售,80年代所有的零售是有柜台,人和货隔开了,所以出现了超市,出现了超市把人和货的场景放近,人有了自主选择权的时候商业才能发展。因为人最重要的是选择权,不是强加的。今天罗森所有合同的更改,是员工自己做选择题,自己做选择才不会怪领导。但是,无人零售其实也就是说把这个自主选择权放大,但是如果用一个玻璃隔开了,是阻碍了人的自主选择权。为什么日本那么多自动贩卖机没有把便利店打跨?其实都在这里,怎么去选择以及适合的选择。

反过来,中国台湾的便利店都比中国大陆的大,为什么?这就叫消费升级。消费升级人的需求细分化,需求一细分自然而然产生品种的丰富。品种的过度丰富造成你浪费,过小导致你品类不丰富。我们中国是2500个品种,但日本是4000个,中国台湾也差不多有4000个,为什么有4000个?因为人的需求。中国都是以瓶装水为主,为什么美国都是以罐装的?这和生活习惯有关。我们在交通要道的便利店,比如高速公路都是以罐为主,但在办公楼是以瓶为主,所以罐不能做的太大,瓶不能做的太小。任何的生意都是有道理的,无人零售也是一样。无人零售目前还是早产儿,一定有未来,我不是彻底否定,但是现在的技术不成熟。所以罗森不采纳,不能让我的加盟生、消费者成为小白鼠,所以罗森只做先驱,坚决不做先烈。

今天的无人零售如果你做的过小,阻碍了人的选择权,过大又会造成消费者不会选择了——4万个品种造成你不会选择,40个品种造成你无法希望选择。

零售的根本

零售的根本其实就是三句话,自有品牌+买手制+极致供应链。但是现在又有人迷茫了,很多人都做自有品牌,自有品牌目的是什么?很多人跟我说做自有品牌目的是为了提高毛利,我说你错了,完全可以用买手制。你如果全部自有,为什么costa里面还有星巴克的咖啡,自有品牌是让你和竞争对手差异化,同时让消费者更关注。自有品牌是“味精”,买手制是“盐”,盐和味精比例错了,这个东西根本没有办法吃,盐是零售的基本。中国零售没有做好,就是没有买手制,但要做买手制还有很长的路,买错了就可能会有一大堆亏损。自有品牌要有自己的内涵,罗森的自有品牌做的是盒饭和甜品,这类商品大家注重品质和口感。另外,品牌忠诚度很高的东西千万不要去做,洗手液可以做自有品牌,洗发液千万不要去做,这个是两个完全不同的东西。关于自有品牌我最近提了“7个力”的概念:感知力、策划力、研发力、执行力、推广力、管理力和风控力。

买手制是为了降成本,很多企业都是把自有品牌做成降成本,提毛利但手段,这个就错了。很多报纸说罗森、7-11的盒饭毛利好高,其实那个叫“毛毛利”。什么叫“毛毛利”?就是还没扔掉的,只是净销差价。一个新零售的同行老板连现在每天盒饭的废弃率都不知道。

便利店“千店一面”必死,为什么?人是追求个性的,但要做千店千面是很难的,是有风险的,不能做的乱七八糟。每个7-11都长的不一样,当你追求所有都一样的时候,就有问题了,但这对于供应链的要求就相对较高。

“我们上海厨师盐都不敢放,合肥反应过来太淡了”。极致供应链不是指先进的而是最适合你的,罗森定位是小商圈。罗森定义500个店为一个圈,一个供应链服务500个店就差不多了,不能再大了。

零售行业已经从“你无我有”的阶段向“你有我优”的时代发展,拼命买武器的沙特能够超越美俄吗?不可能。要想生存,第一,回归原点研究发现消费者的需要。第二,按下心来造“武器”。最近有一个新零售企业把上海我们竞争对手的供应链买下来了,买完以后不知道怎么弄,跑到罗森这里来让我们给他们供盒饭,大货车买回来了,不知道怎么开。这种情况,既要有慢工出细活的耐心,零售不是快的,要慢慢的,但也要有机不可失、失不再来的把控力。

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