对话百草味王镜钥:休闲零食的转折、重塑与进击之路

[思路网注] 为何百草味一定要走上“全零食、全渠道”这个方向,它将如何扮演在行业中的角色?

本文转载自公众号:野草新消费(ID:yecaoxxf),文:长歌

当初百草味线下转到线上,重要转折和之后爆发成行业三强的核心因素是什么?如何来理解百草味被好想你收购,各自相互带来的价值和压力?为何百草味一定要走上“全零食、全渠道”这个方向,它将如何扮演在行业中的角色?

9月1日下午,杭州城西银泰城比以往更热闹,整个五层的人被中庭的大型零食秀所吸引,当然,人气小生杨洋现场变身吃货,对全场人群形成了主要拉动,而在另一方面,“好吃,好看,好玩”的零食互动形式,也让现场持续火爆,人流不散。

这场流行元素十足的零食秀背后的操盘手,是一家发展了13年的休闲零食企业——百草味。这次为期6天的零食秀在阐释百草味新的品牌定位——“世界任你品尝”之外,它还发布了超级大单品每日坚果。

谈到休闲零食,大家首先想到的就是三只松鼠、良品铺子、百草味这三强。虽然同在一个赛道,但发展路径却迥异,三只松鼠是纯电商基因,强于品牌IP打造;良品铺子则是线上线下双管齐下,最近在发力社交电商和出海;百草味先是从线下转到线上,给人留下的重要印象是与好想你合并,之后相对低调。

势未起,练苦功。在几年的蛰伏期里,百草味在围绕前后端做深入的布局,而到2017年,它也完成了年销售额40亿元,用户4000多万的积累。

这次零食秀中,百草味联合创始人王镜钥袒露了想法,下半场百草味将往“全零食、全渠道、全人群”进击,全零食意味着不止于此前的优势单品,而要围绕年轻人群多变、分层的喜好开发系列产品,从人找货变成货找人;而全渠道一方面是线上更加细致精准的触达,另一方面,是重点开拓线下,为用户提供多元的场景选择和消费体验。

在这种进击战略背后,其实最核心的还是王镜钥提到的超级用户思维,如何通过产品升级和渠道创新,将此前单纯的流量运营转化为超级用户运营,简而言之,就是围绕时下的场景和需求,让更多的泛目标用户,可拉新、可留存与可转化,有效持续的运营起来,来做规模增长和效应提升。

这也是百草味在行业低调两年,备好粮草,与好想你联姻后要发力做的事情。通过这次产品秀的集中展现,回过头来,值得我们思考的是,当初百草味线下转到线上,重要转折和之后爆发成行业三强的核心因素是什么?如何来理解百草味被好想你收购,各自相互带来的价值和压力?为何百草味一定要走上“全零食、全渠道、全人群”这个方向,它将如何扮演在行业中的角色?

近日,百草味联合创始人王镜钥接受了野草新消费的专访,她坦诚的直面了这些问题。

以下是野草新消费对王镜钥的访谈内容:

线上线下的转折

野草新消费:2003年成立,开了160多家店,2011年百草味从线下完全转到线上,为什么会做出这种决策?当时怎么看待线上的价值?

王镜钥:那时候的线下跟现在不太一样。当时的百草味更多是一个零食铺子,商品由很多品牌组成,还没有形成产品品牌,只是店名叫百草味。

在这种模式下,当时还做了一些加盟,后来发现管理难度非常大。与此相对的,在市场上互联网开始对大家的衣食住行做改造,大家耳熟能详的一些服饰类电商品牌,都是在那几年发展起来的。

我们看到了这波红利,虽然当时零食品类在网上占比特别小,很多人都还不敢上网买零食。但在那种情况下,我们还是坚定选择了做电商。

那时,创始团队也发生了变化,我们现在的董事长邱浩群加入公司。他一心觉得互联网一定是个大机会,所以在顶层的商业模式上,我们其实是想转型。考虑到这个品类如何在线上去经营,于是就变成了一家自有产品品牌公司,所有商品叫做百草味。

野草新消费:你们现在怎么反过来看当时的决策,或者哪些东西可能还没有想清楚,本来可以做一些更好的布局?

王镜钥:我觉得还是非常对的。因为我们算是赶上了那一波电商的末班船。对于当时的我们,只能做出这样的选择,当年电商才是最高效率的商业渠道。

如果没有转型做电商,今天不可能有这么深的市场积累,或者说根本没有能力再去开店,做新零售。现在我们有一点底气了,因为有了4000多万的用户,那么多的商品和优秀的团队,才可以做更深度的商业模式迭代。

野草新消费:但良品铺子线上线下两端是并行的,如果百草味在线下继续积累7、8年,是否意味着现在做全渠道更有优势,而不是很多线下的业务确实要重头再来?

王镜钥:我一直在跟团队说,不要因为别人布局比我们玩的更多、更重,就觉得有压力。

因为每个时代你在行业的比拼,都有不同的形式。我们庆幸的是,在新零售的趋势下,有更多的数据、系统以及平台内容来供我们使用。你再回到线下的时候,做整个商业布局的效率会更高。

打个比方,2000家店你可能产出30亿,今天同样做2000家店,百草味目标是能不能做60亿,因为它没有历史包袱,可以完全针对年轻人去布局整个网络和门店的形象。重新做线下,是趋势发展需要,不是心理需要,没必要有后不后悔这些情绪上的纠葛。

野草新消费:现在做新零售门店的很多,但成功者少,你怎样去衡量线下市场开拓的难点或者需要攻克的地方?

王镜钥:电商给我们沉淀下来的一个重要经验是,你可以实时针对终端用户,去做业务调整。相对来说,你为他们而做的很多新东西,用户是能够接受的。

难点在于,比如百草味的线上旗舰店,一年就可以做几十个亿。现在线下一家店只能做五百万,那就需要通过很多不同的点、不同的人,来共同完成几十亿的销售业绩,管理难度和成本都会更大。

所以我们所能做的就是,通过更多的数据、系统分析,更精准的选址,去确定店的位置、面积、货品结构,让它有更好的产出,降低成本。

百草味的增长基因

野草新消费:从2011年开始,你经历了百草味电商团队从0-1-100的增长变化。为什么百草味能够通过7、8年时间成为行业前三的企业,回过头来看,它成功的基因或者关键要素是什么?

王镜钥:首先还是“机会”,当时电商红利期的机会,百草味赶上了。

我们董事长邱浩群来自国外,对于全球化的商业发展非常敏锐,他认为互联网迟早会对消费者行为习惯做出改造,而且在中国会更快。

在面对抉择的时候,那就是一种敢立敢破的勇气,你心里想一定要抓住它。传统的公司在当年转型电商的时候,很多非常犹豫,结果一大批电商企业起来了,它们却倒下了。现在电商企业又开始到线下做新零售,搞不好又是一批品牌倒下。

所以,每一次商业模式的改变,都能够造就一批新的品牌。我们要做的就是敢立敢破,当年线下的时候,我们转型做电商。电商的时候,现在全力做新零售。

野草新消费:这种执行力或者魄力,在集体中是怎么去落地和生效的?

王镜钥:首先从公司大的层面来讲,给大家灌输的思维就是,一家公司活着必须要增长。你会发现,公司里面跟业务不相关的团队,他们对经营可能没有任何认识,不觉得增长是很重要的事情。

但当一家公司停滞不前的时候,就死了。我们看到阿里巴巴上半年的财务报表还保持60%增长的时候,你就知道大象还会跳舞。当这家公司在增长的时候,就说明商业模式不断往外延伸,所以我们首先在文化层面上,就要让增长的意识落地在每个人的脑子里。

其次,在具体落实层面,比如说要组建新零售部门,组织架构就会马上调整过来,可以承接这块业务,而且我自己亲自去带。原因是本身新的业务在公司发展,确定性不会那么大,需要上层自己花精力打样。当然,还包括整个业务的设计,内部管理流程,都得落地,最后引导大家都愿意去做这个事情。

野草新消费:这种相比同行企业快速的增长,背后是靠什么驱动来实现的?

王镜钥:增长最根本还是在于看这个企业家要不要?我们有一个很高的期待,愿景是希望百年之后还活着,能成为像雀巢这样具有全球影响力的食品公司。

所以,我们必须要想着每年怎么增长,而且目标定的很高,这时会涉及商业模式的调整,业务范围和用户群体的扩大,为了目标,中间的路径必须布局好,当这些东西找到适当的节奏感,你才有可能实现增长。

如果你的整个体量不增长,就说明对社会的价值还没有那么大,我们还是希望能够通过规模给大家带来价值和效应。

为何要进行资本联姻与业务重塑?

野草新消费:虽然转型电商后业务在快速增长,但也面临新的问题。为什么会在2016年被好想你收购,这种增长的背后,是否反而会变成一个不可控的东西?或者发现到了一定的阶段,自己无法完全决定下一步。

王镜钥:这个事情也可以借这个机会说清楚一下。大家一听收购,就感觉被收购那家公司干不下去了,或者说肯定出问题了。

这是我们传统的观念,但百草味为什么去做这个动作?因为我们不认为并购是卖公司的行为,而是一种共谋发展的合作。就像现在我们为什么在电商平台上做生意一样,原因是他们能给我们更大的支撑。

所以,未来的很多商业,从来不是一个人能够把一个市场拿下。你一定要学会跟别人合作,合作的模式有很多,可能我们这次合作得比较彻底,是资本跟企业的融合。但这不是卖公司,更多还是置换股份。

野草新消费:选择跟好想你合作,核心想突破的是什么问题?

王镜钥:由于我们对于未来做了很多布局,在资金压力上确实比较大。而好想你是上市公司,在一定程度上资本非常雄厚。有了资本市场的支持,对用户的很多布局,会变得更长远一些。

野草新消费:其实很多企业,还是希望自己更加独立。这次收购,究其原因,可能还是发展投入和收益对比的问题,就百草味快速增长过程中,你怎么看待毛利率较低和亏损的问题?

王镜钥:一定时期的亏损,个人认为可以理解。现在用户要增长,可以说在他们身上投入的成本非常多。

前期我们为什么毛利低?有两个原因:

一是我们让利给终端做了很多事情,扩大了自己的用户规模。这是很多互联网公司的做法,包括像现在的瑞幸咖啡,就是通过不断让利,让用户规模快速扩大。

二是百草味当时的管理模式还不够成熟,在管理成本上比较高。

这都导致你会有一定时间的亏损,亏损期之后,一定要为公司做一些正向的努力。就是说有了这么多用户认可你,并已经体验到了商品,那现在不能再单纯通过一些利益导向的东西吸引他们,而是依托品牌理念的塑造,价值观的认同,让用户在平台上深度互动起来,这个时候公司是有希望盈利的。

野草新消费:通过跟“好想你”这两年资本和业务上的融合,百草味最主要改变的是什么?哪些方面能力在不断强化?

王镜钥:首先硬件投入上做了很多布局。我们建了临江总部生产基地,可能是全国电商食品中集生产物流、发货为一体的最大仓储设施,两期加起来有200万仓。以前百草味都是去租赁仓库,今天仓库小了,明天换一个,之后再加。后面因为有了资本的帮助,才有能力去做这些布局。

第二,在产业融合上,百草味现在是一家线上公司,而好想你是一家线下起家的公司,所以在全渠道上,两家其实可以互相助力,把更多的渠道、商品布局好。

第三,好想你有很强的生产能力,像是好想你的红枣对于品质的追求,是全国一流的,如果你见过它的生产线,会发现真的是很舍得为生产花钱。百草味也通过他们的生产基地,做了很多生产,在产品上会更有保障。

野草新消费:虽然起点是合作,但一定会面临做这些事情要达到的结果和要求,那么合作之后,带来的新的压力是什么?

王镜钥:为什么要合作,一个很大的前提是,二者当初的心愿和力量其实是在一块的。你是一家为了逐利的公司,还是说真的想围绕用户做更多的价值出来,这时候你对于合作伙伴的要求不一样。

所以在现阶段,我们的运营是完全独立的,大家共同去理解和做市场。

下半场进击全零食、全渠道、全人群

野草新消费:经历了模式的调整和中间的几次转折,为什么今天百草味一定要往“全渠道、全零售、全人群”这个方向走?这是行业的趋势,还是说为了去打破自己的瓶颈?

王镜钥:还是用户需求。因为之前用户没办法在不同场景下、不同时间段内,买到不同的商品,所以在基础设施相对成熟的条件下,我们必须在渠道布局上更加丰富,让用户能够满足需求,这是最核心的,而不是说别人做了我们也去做。

野草新消费:最后可能用户需要随时随地买到,但围绕这个方向,业务上升的路径是什么?

王镜钥:目前看上去,终极的一个目标是用户的产品运营,也就是变成未来用户对这块需求是什么,那我们就提供什么,商品品类变得没有那么多限制了。

野草新消费:围绕这些粉丝或者人群去提供综合性服务和产品,可能是零食的需求,也可能是泛化到食品的需求,然后再泛化到其他领域?

王镜钥:对,这有可能是一个路径,但很难说之后能延展的范围。不过,目前我们核心的目标人群还是比较特定的,比如18-29岁的年轻人,基本是大学生、职场白领。

我们现在最重要的还是把零食做好,然后围绕零食周边扩展,打比方,他要一个杯子,我们可能会去生产。像是无印良品这家公司,其实早年是一家食品公司,后来变成一家综合性零售公司。

渠道的打法:从流量运营转变为用户运营

野草新消费:从渠道来讲,线上电商这块我们依然在做增量,包括做了很多网剧的植入。线上现在主要的打法和强化的方向是什么?

王镜钥:线上我们更多要从流量运营转向为用户运营,这是非常核心的转变。以前很多公司天天搞线上活动,但用户真的有这个需求吗?那设计什么样的活动,周期和力度多大,用户才有更好的反馈,这是我们在思考的。

用户首先还是要做分类分群的运营,知道他们本身的特点和不同的喜好,然后通过数据分析和运营,做商品推荐,包括在内容创作上,也都会发生变化。

对于现在流行的社交电商,我们主要还是选择入驻社交电商平台和推动运营,在整个商业模式设计上,并没有直接把自己变成它们。什么时候自己有了彻头彻尾的改变,我觉得才有资格去说一些东西。

野草新消费:在线上,能够引发产品更大流量的东西是什么?

王镜钥:以前可能是通过影视剧或者平台广告,但现在更多内容其实来自于用户,是一些更快速迭代的内容。虽然节奏很快,但公司必须这样做,围绕用户新的需求变化去搭建内容体系。

野草新消费:百草味对线下这块的核心价值,是怎么思考的?

王镜钥:线下是我们品牌立体化展现非常重要的渠道,很多时候百草味不断去做营销,推产品,都主要是基于线上,可能是冷冰冰和你直接感受不到的。如果在线下有一个服务员过来跟你聊,你对这家公司理解可能完全不一样。

野草新消费:所以线下店是以体验为主?

王镜钥:一切体验的结果是营收,如果你的体验没有做到用户需求,一定不会有好的结果,这种体验也是没有意义的。所以,我们不会只是单点地去让用户感受,而是要有规模地开店,系统性的设计目前还没有出台,这需要一点点去迭代。

目前来说,门店还是以直营为主,最顶部的叫做旗舰探索店,我们找的也是爱马仕的一个设计团队,更多是把品牌价值传播出来,预计年底开出来。

野草新消费:开线下店,相比于同行,核心差异点会在哪里?

王镜钥:首先建立这个生态网络,是为了整个百草味全链路的品牌服务的,不是独立的店铺经营。一些传统的公司,在线下基础很深的时候,反而容易固化,很难真正有效地为用户服务。

第二,我们希望在零食的互动体验上,可以创造一些新的形式。让用户感觉到,原来零食是这样的,很愿意购买。或者说原来你是这样,现在我理解你了,我们希望更具体把故事告诉用户,他为什么要买这个坚果,能给他带来什么作用。

野草新消费:具体的开店计划是怎样的?除了写字楼店,是否还有社区小店?

王镜钥:我们会做一些小店,但要把整个线下看成是一个综合的系统来布局。大家在线上买产品,两天才能到。未来如果在你的3、5公里有百草味的店,20分钟就能送达。我们后面所希望的是,你不管在什么场景和时间下的需求,都可以买到百草味,这是整个布局的出发点。

未来如果有机会,我们也会考虑做一些联合小店,比如现在杭州有很多空间位置,一些店铺可以给到百草味来改造经营,包括好的产品自己也在开更多代店,从第一代到第五代,不断做升级。

野草新消费:线上可能1000个SKU,线下店会是多大,呈现多少SKU?

王镜钥:我们测算过,如果是300平方,至少要600个SKU才能放满,现在的商品还远远不足以支撑。其实我们1000个SKU,也一定程度上是为线下做准备,相互支持的。

现在我们整个新零售部门分两个团队在运营,很大原因是我不希望他们成为两个完全分开的模块,一定是互相融合的,要想清楚怎样能够在线上和线下,把中间桥梁搭起来。

产品的布局:全零食做宽度,爆品做深度

野草新消费:除了渠道,百草味为什么会提出全零食战略这个布局,尤其是现在消费者对于零食的需求发生了哪些底层变化?

王镜钥:用品类的特性来讲,零食品类替代性很强,变化很快,你永远都想尝新。如果说你的零食品类很有限,那就没办法吸引用户经常性地光顾你的门店。

第二,我们做这件事情,也在为整个线下服务,线下想要开比较大的店铺,必须有充足的SKU,消费者一入店铺,觉得是一个零食天堂,尽可能的丰富。

野草新消费:全零食背后,其实需要非常强的研发能力。现在你怎么看待产品的价值和自主研发能力?在技术和研发上,百草味的投入力度有多大?

王镜钥:一家公司想在同质化上做差异,肯定要做研发和研究,这是一条必经之路。之后,我们也还会有很多合作模式的产品,借他人的力量来帮助开发新产品。

投入上,我们在加重。可能比不上一些科技公司或者平台公司,花很多钱去建设自己的系统,食品行业目前还处于一个产业链的整合阶段,未来更趋向于自主创新阶段,跟互联网企业相比阶段还是有些不同。

野草新消费:品类增多是不是意味着整个成本有一个很大梯度的上升?

王镜钥:不管今天我们做什么事情,都一定要为增长所设计。今天要么通过品类去增长,要么通过渠道去增长,增长意味着整个企业的成本会上升,但怎么去衡量这个成本?如果你的成本能够从市场上回的来,那这不叫成本,叫做消费者付出的有效回报。

我们现在品类越来越多,正式员工有1000人,光产品团队和采购研发团队,可有近200人,希望今年是300人左右,这块还需要持续投入。

野草新消费:百草味的全零食战略和每日坚果这种爆品战略,中间的关系和逻辑是什么?

王镜钥:全零食做的是宽度,爆品做的是深度,这样搭配来做。所以每日坚果打造的逻辑是我们一定要做行业第一,要有绝对的实战,在整个公司中也会有非常强的份额。

野草新消费:从产品定位、原材料加工到品牌塑造,核心要怎么做才能实现爆品?

王镜钥:最基本的是,你的产业链效率必须得高,成本要可控。成本可控,不是降低产品品质,而是真正去优化商业路径,导致成本下降。

在零食行业,价格一旦下调2块钱,你的市场份额就会得到有效增长,所以它的成本必须得到控制,实现整个产业链的效率整合。

第二,在整个前端打造上,需要通过全渠道和更多的营销内容,让产品真正的深入人心。在用户层面,我们也还在研究能不能把每日坚果这款商品,做更多深度的订阅。因为每日一吃,每个月用户是可以来订购的,从而改变他们以往的消费模式。

野草新消费:落实到目前要推出的每日坚果这款产品,爆品的具体成因是什么?有没有一个突出的要素?

王镜钥:首先这个细分行业本身一定是好的,如果大势不在了,做这个事情就没有意义。现在大家都对健康很有概念,对坚果有强大的需求。

每日坚果改变的是原有行业的形态,我帮你搭配好,一袋坚果解决大家一日微量元素营养的搭配,不用这边拿两颗杏仁,那边抓一把葡萄干,这样背后就自带势能。

同时在产业链优化的情况下,可以解决消费者对产品极致要求的痛点问题,几块钱就能买到高品质的产品,无负担去享受生活,那受众就会大大增加。

野草新消费:过去这么多年,可以说是休闲零食的上半场,也形成了一些头部力量,那么,休闲零食在下半场最重要的是靠什么?

王镜钥:我觉得还是综合能力的比拼,以前要么靠你敢冲,要么敢在渠道上布局,或者你的产品上得快,未来这些都不够,你能否深刻理解用户,以及公司整个综合能力,会成为未来非常重要的挑战。

你要有全域经营的能力,管得了供应链,还得管得了客户。以前传统公司不用管客户,管的是经销商,把货铺给你就可以了。现在我们既要面对4000万的终端用户,整个企业综合运营能力要很强,整个商业效率要很高,才能完成。

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