花2万去阿里学的“三板斧”管理心得,句句实操!

聚草堂电商 2017-02-09 09:32:10 管理 阿里
[思路网注] 有人说,强将手下无弱兵。又有人说,小公司就是靠老板,中等公司靠制度,大公司靠文化。

有人说,强将手下无弱兵。

又有人说,小公司就是靠老板,中等公司靠制度,大公司靠文化。

这种自相矛盾的说法,我就蒙了。

如果强将手下无弱兵,为何小公司靠老板?然后引用老C的一句经典名言:商业要客观。弱将手下,是不是无弱兵?小公司是不是靠老板?

NANA:

如果强将手下无弱兵,为何小公司靠老板?

强将手下无弱兵,核心点在将,将是用来干什么的?是组织训练士兵,统领指挥一群士兵去打仗,所以,强将下面就没有弱兵了。

小公司靠老板,同样道理,核心是老板,老板不等同于将军。

在小公司里面,普通的老板或因为客观条件限制,或因为自身思维认知的限制,老板本身只能算是一名强兵,而不能算是一名强将。

强兵强一个,强将强一群,这个就是区别,也是原因所在。

公司越是发展壮大,它的普通人员的数量会越来越多。 按照比例算,肯定是这样的。再说优秀人员管理难度比较低,那么,管理的绝大多数精力肯定是,放在普通人身上。

这句话同样错啊。

一家公司,真正的发展壮大的推动因素是正策的战略,所谓选择错误,努力白费,就是这个道理。在错误的方向面前,企业内部的管理显得很苍白。

但是,在大家都没有出类拔粹的战略规划面前,谁家能有更好的管理,更好的执行,就是成败的关键了。所以,不能说管理不重要。

胡椒粉 :

不讨论战略对错前提下,怎么看待?

NANA:

看管理,看执行,看上下同欲。

在这个层面上,没有什么优秀人才跟不优秀人才的区别,天生我材必有用,员工个个都是好的,就看企业的管理者能不能利用好。

而且,人是最伟大的动物,有强大的可塑造性,任何人,只要给以时间和引导,都可以得到长足的进步和成长。所以,一家企业真正的团队强大与否,靠的是管理和引导。

如何引导,这又是一个大话题,好象不太合适在这里说吧,几乎说不清楚的,不同的企业,不同的节点,不同的环境,管理和引导员工的方法都不相同。

其实我也不懂,所以给自己制定了一些管理培训计划。

前些天就去了阿里巴巴参加了他们的管理培训,学习了阿里巴巴对于团队管理的三大块内容,讲课的全是阿里巴巴一线实战水准最高的中层管理人员。

是那种真的很牛很牛的人,不讲虚话全来干货的百战大将,让我心服口服,他们讲的,我还没领悟透,我照搬吧。

管理引导好员工,共分三大块:

第一大块,把自己公司的各位业务部门,各种类型的岗位,要分门别类,仔细设定好用人的标准和要求,然后去选择人才。

拿我公司来说,一线生产工人有什么要求?那就是肯干,听话,小学毕业水平就行,高中以上毕业的人,坚决不要。只有招到这样的人 ,才能有效管理好,如果招一堆高学历的,那就不用搞生产了。

客服部门的人,要求初中以上学历,最好高中,本科毕业的最好不要。人要灵活,要有冲劲,有激情,性格外向。

也就是说,想打造好的团队,一定先要选好对的人,用人选人不能贪心求全,不然无人可用,定好标准,然后设定好详细的招聘审核标准,提前设计好问题,进行筛选。

做到了这一步之后,然后是团队打造,团队打造在阿里内部叫头狼计划。

要周密规划好员工的价值观要求,要明确规定好员工的行为准则,这在阿里巴巴里面,叫六脉神剑。

一个强求团队,如果员工对自己的行为标准都不清楚,那么你就无法统一大家的思想和行动。把这个做好了之后,里面就是大量的实操方法。

如何化解矛盾,如何激励员工,如何威恩并施,如何让人走心归顺,等等,花招百出。这里面,还有一个重大的手段,叫行为管理学。

对员工而言,很多时候,你讲道理是没有用的,没人听你的,那么怎么办?

就是行定好一套有深度用意的行为动作,就以潜移默化员工,比如说军队,走正步,左转右转,列方阵,喊口号,这本对打仗是没用帮助的。

到了真正打仗的时候,大家还整齐划一搞动作吗?肯定不会,但是,平时军队为什么会有那些训练?本质不在你向左转向右转,而是让下面的兵学会服从,学会遵从命令。

那管理员工也一样,平时要弄出一套动作,先约束员工的行为,由行为改变习惯,由习惯变成执行,别说企业,佛祖都是这么引导信众的,要戒定慧。

我只能粗浅说一下,无法细说。

第三块就是如何进行绩效考核,业绩跟价值观各占一半。

翔哥 聚草堂jctds.cn:

华为也是,占比不同而已,极致继续。

NANA:

而且,阿里的业绩考核很多是自己定目标,自己跟自己比,小团队最实用。

所谓的今天的最好表现,就是明天的最低要求,这样自己跟自己比。自己给自己做绩效计划,当然,阿里还有很多考核方法,但主流是这样的考核。

价值观由一线的直接上级来打分,在绩效考核这一块,阿里有一个大前提,是什么呢?

那就是绩效考核不是用来杀人的,而是用来帮助员工成长的。当有员工绩效考核达不了标的时候,管理人员要想方设法帮助员工去成长,去达标。这里面就是花招百出,好多好多的招啊,让人叹为观止。

他们把帮助员工达成绩效目标的过程叫“团建”,每有问题,就来一场精心策划的团建。

初级的是谈心,再是表扬,激励,再是想方设计去感动他,温暖他,再是动用员工的家人,让他家人一起去成就他。

太多招了,真正的花招百出,无所不用其极,当这些招都用心了的时候,某位员工还不能达标,那就执行他们的最后手段。

是什么手段呢?

叫对得起对得起的人,对不起对不起的人,用最快的速度让他走人,这就是管理三部曲。

翔哥 聚草堂jctds.cn:

再是动用员工的家人,让他家人一起去成就他,华为也经常干。

NANA:

大公司都差不多,在员工上面都很努力,我说的这些很初浅,真正深度体会后会很震撼。到我这个年龄的人了,轻易是不为外界所动了。

但观看阿里这一套,再对照我自身的不足和困惑,我感觉到很震撼,我很差,自己都管理不好公司,哪有资格给别人培训呀。

大宝 :

@NANA??谦虚了许多,小心套路整垮公司。

NANA:

放心,大宝,我早已不是那种听风就是雨的人,见套路就往里钻的追风小少年了,我有我自己的判断。

17年我也要做,亲自上。

大宝:

中小企业过快过分的正规化,而忽略最真实最符合自己公司的实干,往往容易出问题。

NANA:

我自己没把握做好,但我会请私教先训练我自己,这个跟实干不冲突的。

胡椒粉:?这不是正规化,这是基础流程。老大说这很浅显,一点都没错,确实是管理的基础而已。

NANA:

每天定计划,每天追结果,大家受不了了,再辅以 团建手段,怎么是玩虚的不实干呢?

胡椒粉:

但是能不能落实到位,确实费心。

NANA:

17年,我自身要完成脱变,指的就是在团队建设的决心和方法上,要完成。

我现在整天整天思考的就是这个,如何做到强将手下无弱兵。

胡椒粉:

你的强将是你的兵,只是你带的兵不能只是用兵的标准,还要用将的标准。

NANA:

嗯嗯,团建的草创期,先要想好系统的思路跟目标,还要提前设定好具体的方法,所以,17年我有大量的培训资料要写,有大量的计划要做。

别人公司的东西照搬过来,肯定水土不服,最要有自己独属的东西,这个得我们自己来开创。

当见识越多的时候,自我感觉越渺小。

Chris Chou:

初级阶段团队建设这个跟领头人自身关系太大了,由创始人主导过度到团队主导,离不开创始人基因。

SKG大雄 ~:

创始人在过渡中要有容纳目标期望无法上下匹配一致的胸怀,包容成长。

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